过去二十年，中国出现了一批持续领先的企业，也不断涌现出很多新兴企业，所谓过去不知名的企业，成了今天你追不上的企业。虽然企业领先的要素各有不同，但大多都有一个共性：始终保持组织活力成为企业持续领先的关键所在。引用华为任正非的一句话：“战略方向大致正确、组织必须充满活力”，可见一个有活力的组织对企业发展有多么重要。

德勤2016年《人力资本趋势报告》显示，组织设计已成为全球高管和人力资源部门首要关心的问题，92%的问卷反馈将其列为首要任务。2017年德勤再次发布《人力资本趋势报告》，报告显示新组织将向构建组织生态体系和网络化进行转变，传统的结构化层次将转变为高度授权的团队网络结构。以重构业务前端作战单元的组织变革成为新的浪潮，灵活性是未来新组织的典型特征。国际大型咨询公司均提出自己的观点，麦肯锡建议企业要敏捷型组织，罗兰贝格提出建立轻足迹管理管理组织等。企业领导者越来越注重新组织设计，期望更有活力的组织来适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。

进入2018年，已有包括默沙东中国、武田制药中国、罗氏制药中国等在内的多家大型跨国制药企业宣布了组织变革，组织变革的大时代已经到来。组织变革同样也是中国医药企业2018年面临的核心管理命题。为什么这么说。对于绝大多数的医药企业来说，无论企业规模大小，主要采取的是职能型组织结构。传统的组织形态常常带来“层级多，内部消耗严重”、“分工细、协同效应低下”、“市场反应迟钝”等毛病，中国企业如重负在身，举步维艰。而医药工业经济进入新常态后，发展的关键正从数量型、速度型向质量型、效益型转变时，外部环境变化是极快的，很多医药企业的不适感与日俱增，组织能力同样也跟不上。组织形态明显缺乏活力，与市场特征相背离，组织不能快速适应外部环境变化和持续激活员工动力，企业发展滞后成了必然结果。有的医药企业虽然能够判断行业变化，也进行战略调整，但组织能力与战略不匹配，战略也是难以落地。

新经济时代呼唤新组织革命，非医药行业的华为、海尔、美的等都在这方面做出了创新的探索，医药界的济民可信、圣和药业、复星医药等也都在不断尝试中。总结成功变革者的经验，组织变革需要企业敢于触碰组织的灵魂，组织利益集团的打破和组织制度惯性的改变。以华为为例，华为设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。发展二十多年来，华为从研发体系到供应链，从人力资源、财务体系再到市场体系，统统都进行了组织变革。今天的华为依旧在变革，进行业务流程再造与组织优化，适应新的行业变化，华为的最强之处在于自我驱动变革的力量。陈春花2013年上任新希望六和联席董事长，上任一个月就采取了组织变革变，将青岛片区拆成五个区，随后全国四大事业部拆成40多个业务单元，通过组织裂变激活基层管理团队。短短三年时间，一举将企业业绩由下滑扭转为几百倍增长。医药界同样也有组织变革先驱，江西济民可信用7年时间企业规模迅速从几亿突破了100亿。在此期间，济民可信经历了多次的组织变革，从分公司到大区营销中心，再到省公司、地市公司，济民可信已经裂变出上百个内部虚拟法人的公司，完成了医药行业新贵的华丽转身。

今天医药界大多数企业的组织管理模式偏传统，“管控”的思维模式根深蒂固，中央集权式的管理理念长期存在，企业管理层与业务经营层出现了“横沟”，企业普遍存在“管理过度”现象。管理学者陈春花就曾说过：“当管理水平超越经营水平，企业就离亏损不远了”，这句话就是对管理过度的一种真实反映，这应该引起企业家足够的警醒。医药行业内过去一段时期以承包制为代表的企业或多或少释放出了的组织活力，但在规模达到一定程度后，企业再次面临组织瓶颈，只有少数领先的企业开始实践组织的二次变革，尝试多种组织管理创新。

回归本质，组织设计问题其实是企业战略问题，新组织在企业未来战略发展中承载着非常关键的重任，新组织设计不是对传统组织的修修补补，而是一件系统性再造工程，理应得到医药企业管理者的重视和共识，激活组织活力使其成为企业的新竞争力。