进入2018年以来，各省纷纷发布公告说要扩大薪酬改革试点。发起试点的依据就是人社部发〔2017〕10号《人力资源社会保障部财政部国家卫生计生委国家中医药管理局关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》。

作为国家部委颁发的文件，只能说在方向上给了一点突破，具体操作方法还需要各医院自行探索。这份文件的主要内容除去指导思想和基本原则外，主要有以下几点：

一、首先授权允许突破事业单位的工资结构，依据医院内部岗位特点实行不同的薪酬结构。薪酬结构设计是要注重医务人员的长期激励。也允许医院实施岗位绩效工资制、年薪制。医务人员实行浮动薪酬制其实并不新鲜，当医务人员开始拿奖金的时候，就已经开始有了绩效工资。甚至当医生开始开药拿提成的时候，这是的激励力度很大，有些科室的医生很大一部分收入来自开药提成。医生们已经适应了收入不固定的风险，这一块阻力并不大。

二、其次是薪酬水平问题。薪酬水平本来是医疗行业的关键问题，可惜的是文件给出的空间并不大，当然可能也是文件表述的问题。考虑薪酬水平的因素给了一大堆，可惜都是在自说自话，根本不考虑市场的因素。决定一个行业薪酬水平是否合适根本在于行业竞争力，没有行业竞争力的薪酬水平，只能使这个行业变得越来越差。值此重要的改革关头，薪酬改革方向错了，可以说薪酬改革不成功，对行业的损害也许一二十年才可以看出。

三、负责人薪酬水平允许超过医院平均薪酬水平，这也叫突破放开。原来医院负责人薪酬水平也在医院的平均数之上，这样的既定事实还需要国家发文认可，可见这些所谓的改革者是多么害怕改革。文件还再三要求医院负责人的薪酬水平与本院员工薪酬水平保持合理的关系。内部员工薪酬比例关系问题在薪酬设计时都是需要考虑的问题，合理与否各地区接受程度不一，文件中保持合理的关系基本没有什么指导意义。

四、公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配。这里谁来核定薪酬总量，薪酬总量如何核定都没有很明确，只是允许医院自主分配。然后又在医院可以自主分配的前提下，重复提了一堆要求，生怕医院分配过程中分出问题。附加提出的一堆要求基本上都是正确的废话，没有实际可操作性。

五、医院要加以考核，考核要以公益为导向。可以对医务人员、医院负责人、医院进行考核，考核结果与薪酬水平挂钩。现在的医院，没有考核的还有吗？关键是考核导向问题。考核导向其实与办医院的宗旨有关，如何把抽象的办医院宗旨变为具体的、可执行的绩效考核指标才是难点。

总体来看，《人力资源社会保障部财政部国家卫生计生委国家中医药管理局关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》里的干货就这么五点，剩下的都是比这五点更加抽象的原则、指导思想等。如此抽象且不具备操作性的意见国家难道不能不出吗？国家的手为什么要伸到医院这么具体的工作中来，其他行业好像国家没有这么管理过。不懂且要强行伸手，就会管理成四不像。

那么医院的薪酬应该如何来管理呢？

一、提升医疗行业薪酬水平是本次公立医院薪酬改革的首要问题

1、一个行业中最关键的薪酬问题是什么呢？一定是薪酬水平问题。薪酬水平是行业间人才竞争的唯一利器。薪酬水平过低，一定吸引不来优秀的人才。中国现在优秀的学生都一蜂窝地涌向金融、管理、会计等专业，高考分数居高不下。原因无他，这是这些专业容易学习上手，就业后收入高、工作相对轻松。反观医生，分数低、专业学习难，学习时间长，就业后收入低，工作时间需要值夜班。医生的子女在高考时选专业，一般都不愿意子承父业学医，行业的新加入者都是一些对医疗行业不了解的人，这些人因为无知而选择医学专业，毕业后无奈加入医生的行业。医疗行业在低水平薪酬下已经维持了近二十年，期间因为红包、开药提成等黑收入帮助低水平薪酬维持了十几年。现在进行医改要从医生手中拿走红包等这些黑收入，理应通过改革的方式把这些钱公开地还给医生。提升医生收入的理由只有一个：人的生命只有一次，理应为帮助人提升健康水平人付高价，以吸引更加优秀的人加入这个行业。可能今天的医生没有理想医生优秀，但是也要先付出，然后让更多优秀人才加入医疗行业。古人通过“千金买马骨”的方式，获得了大量人才，医疗行业也应该有这样的魄力。

2、医疗行业谁可以获得更高的薪酬水平？医疗行业只有医生、护士是其他行业没有的人才，在行业人才薪酬水平比较中，医疗行业只需要比较这两类型人才。其他人才基本上和其他行业在共用人才，如会计、信息化人才、人力资源人才、市场营销人才。有行业可参照的人才，可以简单套用相关行业人才薪酬水平。医生和护士，才需要和其他行业人才比较高低。例如一个保洁、一个会计，在其他行业一个月多少钱，在医疗行业就应该是多少钱。

3、决定了医疗行业的薪酬水平，还要考虑具体医院的薪酬水平定位问题。一个医院行业薪酬水平定位由医院的战略定位决定。战略定位决定了医院要吸引什么样的人才，就要付出相应水平的薪酬。医疗行业抢人大战此起彼伏，对于行业顶尖人才都标出了年薪500万的高价，遗憾的是这种掐尖的抢人措施不是薪酬体系设计所考虑的因素。医院的战略定位也不是少数人凭空想象出来的，也要考虑医院自身的能力来确定。郑大一附院被笑称为中国最大的“乡镇医院”，事实上哪家乡镇医院的定位敢和郑大一附院相比。市场机会对行业参与者基本是一样的，但是具体战略定位要根据自身的资源和能力确定。

3、医院的薪酬水平确定了，就要考虑具体医生薪酬水平。医院不会对所有的医生都一视同仁，否则医院的成本会居高不下，失去竞争能力。医院要对内部医生进行分型分类，从入门级的住院医到最高级别的主任医，规划出不同的薪酬水平。总体原则是初级医生考虑薪酬时多考虑属地因素，地区薪酬水平是关键因素。高级别的医生要从行业的角度考虑薪酬水平，防止这些人才在行业内的流动。同样是医生，外科医生的薪酬水平和内科医生的不一样，辅助检查的医生的薪酬水平与临床一线医生的薪酬也有区别。这种差别到底要在薪酬水平设计时考虑，还是在薪酬体系实施过程中考虑，需要仔细斟酌。对于护士同样要考虑这些问题，不过护士在医疗行业的重要性相对较低，其次，护士入门、成熟要比医生容易，因此薪酬问题难度相对较小。

4、医生里有做研究的，也有只做临床治疗的。在医院里区分这一点不是很容易，特别是在顶级的三甲医院。医院必须要做出这样的业务定位，才能定位医生到底应该做什么。医生到底要做什么，取决于医院的定位，也取决于医生个人的爱好。例如急诊女超人于莺，本人爱好临床治疗并不爱好做科研，所以只能从协和那样的研究型的医院出来自己开诊所。医院定位做研究型医院，对爱好研究的人才，医院必须以合适的薪酬养着这些医生，期待这些医生有朝一日能够有一点突破从而给医院带来巨大的声誉。就像屠呦呦一样，几十年的成果只有青蒿素一件，可是仅此一件就让她获得了诺贝尔医学奖金，给所在的机构带来了巨大的声誉。给愿意干的医生合适的报酬，然后静待医生给医院回报。至于结果如何，医院需要撞大运了。

二、薪酬来源问题。就是发放薪酬的钱从哪里来，如何计算的问题

挣钱是问题，其实分钱更是问题。分钱不适当，绝对影响挣钱。不解决资金来源问题，确定薪酬水平是一句空话。就像在《人力资源社会保障部财政部国家卫生计生委国家中医药管理局关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》里谈到资金来源，“公立医院薪酬制度改革试点工作所需经费，通过原渠道解决”。文件可以这样写，院长不可以这样当。

现代医疗是合作医疗，医生与医生合作，医生和护士合作，甚至医生还需要和后勤人员合作，才能做好医生。确定好薪酬水平，还要考虑钱如何流到医生身边，好按照预先确定的薪酬水平发放工资。在梅奥是不用考虑这样的问题，因为梅奥的工资与医生的工作量没有任何关系，甚至和医生的学术贡献也没有关系，只和工作年限有关，其次是担任的职务有关系。在中国向梅奥诊所学习很困难，没有一家医院院长会冒这样的风险。医生的钱需要先挣回来才能发，这一点院长可以接受，医生也能接受。

关键什么是医生挣回来的钱，医院收到的钱有多大比例属于医生，如果切分给医生比例过大，必然会影响其他业务人员的积极性，医院也会因为无钱发工资而发展不下去。美国的经验是单独给医生计价，医生收费和医院收费单独核算，分头付账。单独给医生计价，客观上也存在相对比例问题。如美国医师费约占医院医疗收入的 19%，加拿大约为 16%，法国约为 12%，德国约为 17%，台湾医师费约占医院医疗收入的 15% ～ 20%，台湾的长庚医院向美国学习，也单独给医生计价，医生根据看病数量和收费标准，按比例收取费用，然后在医生团体中分配。于是长庚医院率先将该比率确定为 15% ～ 20%，目前则维持在 17%。长庚医院医师收取的费用比例，也是经过多年的详细测算而得，而且不是所有医生都是一个比例，精神病医生耗费时间长，收费水平无法上去，医院除了提高提成比例外，还需要额外给予补助。

医生的薪酬水平必然要受到医院支付能力的限制，同时也要受到其他专业人才薪酬水平的限制。医院的收入水平不可能无限制上涨到让医院内部所有人的满意。因此在既定的薪酬水平下测算医疗过程中各种时间消耗就很关键，根据时间消耗及薪酬水平，就可以测算出医生薪酬在收入中的占比。然后就可以计算出医生业务提成比例。同理，其他人的收入比例也可以算出。

医生的收入要计算业务提成比例，目的在于解决内部公平问题。让医生感觉到自己的工作与工作量有关系，可以通过多干活获得更高收入。对其他人也也是一种说服，这是多劳多得。对于管理者而言，以收定支，防止收不抵支带来的不能支付薪酬问题。同理，其他人的薪酬问题也可以类似地解决。

三、薪酬结构问题。

薪酬结构是一笔工资划分成几块发给员工的问题。古人说名不正言不顺，薪酬结构就是正名的一种方法。在手机刚刚兴起的时候，领导干部的手机费都是公司出，剩下的普通人员就没有机会享受这样的待遇。手机的便利性员工也要享受，所以员工们也都拿上了手机。这是一个问题出来了，公司需要联系员工的时候，是否可以打给员工手机。当员工联系工作的时候，没有公司电话的情况下，应不应该使用自己的手机给公司办事。当时的处理办法是给每一个员工发手机费。公司支付了手机费，就可以合理合法地使用员工手机，员工使用手机给公司办事也没有怨气。现在好多事业单位的人，有好多补助津贴，就是因为工资发放不足，不得不以各种名义给员工补充发放工资。类似的有午餐补助、交通费补助等等。

薪酬结构的设计由医院现阶段的关键任务所决定。一般情况下基本的薪酬结构有岗位工资和绩效工资。可以在此基础上增添不同的项，也就是薪酬元素，以体现医院阶段性的目标。例如，对于人员流动率比较高的新建医院，可以增加工龄工资项，具体金额大小一般要根据期望员工长时间工作的强度而定，占收入总额比例不可过高，一般不宜超过1%。对于医院而言，非常希望员工发表SCI的论文，也可以设定这样的工资项目。可是发表SCI论文是稀有事件，很少的员工可以做得到，好多SCI论文依靠造假完成。实践中没有这样的工资项目，医院往往通过单次奖励的方式、设定阶梯性晋升条件之一鼓励员工实现医院期望的行为。

薪酬结构中最重要的是固定工资和浮动工资的比例，这个比例对员工的行为影响较大。这样比例设定也受很多因素的影响，例如员工的行动自由度。员工行动自由度越高，固定比例可以越低，极端的如自由职业者，完全依靠浮动工资生存。现在医疗行业的一部分医生，在不同的医疗机构自由出诊，回归医生的最初状态依靠诊费生存。固定工资和浮动工资的比例还与工资总额大小有关，工资总额小，固定工资就要占比高，反之亦然。

浮动工资部分也依据发放的时间分短期、中旗、长期三部分。短期的一般指月度奖金或季度绩效工资，一般针对普通员工发放。中期的一般是指年度奖金，一般针对中高层员工。当然为了调动基层员工，好多医院也会给基层普通员工发放年度奖金，以表示和所有员工共享年度经营效果，但是一般占据收入的比例较小。长期的在医院一般实现不了，长期激励主要是股权激励，对于营利性公司这是一个对高层领导很通用的激励办法，对医院实现不了，因为医院一般是非营利性机构。

四、不同岗位工资标准确定问题。

外部薪酬调查只能决定不同类型的医生及其他员工的薪酬水平问题，而且这些分类相对比较粗，在应用于实际时还不是很好用，往往也只能起到一个标杆的作用，若干个标杆在一起，大致描绘出薪酬结构图。薪酬的问题还存在内部认同的问题，对于一个团队而言，外部薪酬水平一致重要，内部认同也很重要。

内部薪酬认同解决的办法一般采用岗位评价的办法解决，通过岗位评价的办法，可以让不同类型的岗位相对价值在医院内部得到认同。同种类型的岗位需要的技术水平不一样，这种问题岗位评价无法解决，只能通过外部薪酬调查确定的标杆人为划分不同的薪酬水平，然后通过人为的定义技术水平高低对应给予相应水平的薪酬。例如主任医师、副主任医师、主治医师。当然实践中由于主任医师等晋级水平掌控不严，造成名不副实的很多。名义上的主任医师实际水平可能不如主治医师。中国医院体现医生水平差别的谬误还在于主任医师在全国是通用标准，实际医生水平受医院水平限制，所以名义上相同的主任医师的实际水平在中国差距很大。

区分主任医师、副主任医师的根本目的在于体现医生不同水平而给予相应水平的报酬，激励医生提升技术水平。由于中国在评定主任医师等方面存在好多人为的不可控因素左右，激励医生提升技术水平的目标没有实现，结果引导医生为实现提升薪酬目标而在主任医师晋升中使用各种不正常手段获得晋升。

在美国主治医师以上再没有级别划分，医生不同技术水平依靠市场来划分，市场激励医生不断提升水平。美国医生有自由执业的习惯，医生与医院之间是一种合作关系，医院不向医生发工资，医生单独向患者收费。类似梅奥这种医院，医生拿固定薪金，工资只在前五年有晋升，五年以后完全一样。更稀奇的是，工资没有受发表的学术论文、个人学术等因素影响。医生的价值与市场挂钩，在个人执业的时候完全依赖个人魅力获得客户，随着医院规模扩大，医院本身也能够给医生背书，类似梅奥工作几年的医生水平就比个人执业相应年限的医生更有说服力。在美国，越来越多的医生开始接受医院的雇佣，成为医院的拿薪酬的医生。医生也更愿意在一些品牌医疗机构执业。

面对市场，为满足客户多样化的心理需求，把医生划分为主任医师、副主任医师的做法，是医院为了提升医生对患者的影响力给不同的医生贴标签，表达患者享受到不同水平的服务，理应支付更高的价值。象市场上，花不同的钱可以买到不同类型的产品，但是基本功能一样，只是在表现形式方面有一点差别，例如飞机的头等舱和经济舱，基本功能一样，只是头等舱更大一点，服务的更殷勤一点，服务内容和选择稍稍多了一点。医疗也一样，从法律上讲，获得了执业医师资格证就意味着医生可以给人看病，这一点和主任医师没有任何区别。实际效果可能因人而异，差别很大，这也是主任医师存在的客观需求。

同样是主任医师，肿瘤科医生、全科医生、心脏外科医生、普通内科医师、眼科医生的收入不同，这也是一种市场的选择。有的医生依靠看病数量挣钱获得收入，有的医生根据技术的稀缺程度挣钱获得收入。无论哪种挣钱方式，都必须让医生有兴趣做下去且能够吸引后来感兴趣的人。医院可以通过对不同疾病的治疗确定不同价格，治疗不同的疾病获得收入也不同，病人多少可以决定医生的收入高低。定价低的疾病，一般一定有数量上的优势，医生可以通过数量优势获得合理收入。定价高的疾病，没有数量优势，医生一般都是三年不开张，开张吃三年的方式获得合理收入从而维持生存。市场上逐渐形成了不同专业的医师之间的收入差别。

医院在设计薪酬体系时，需要考虑这种差别，这种差别有两种实现方式。第一种方式是直接划分出不同类型的医生系列，然后根据薪酬外部调研确定每一系列的薪酬体系。在医院里形成了若干个系列的医师薪酬体系。每一个体系里针对不同级别的医生都有对应的薪酬标准。医生可以在这样的薪酬体系里晋升，根据晋升结果获得相对应的薪酬水平。缺点在于，不同系列之间医生的流动形成一定的障碍。其次是系列划分简单，不足以体现差别，系列划分复杂繁多，薪酬体系管理难度大，且每个系列人数很少，不容易相互监督和制约。第二种方式是对系列划分简单一点或者不做划分，通过服务产品定价和提成标准等调节医生的收入，也能体现医生收入的差异性。

医院里其他岗位的员工需要不需要根据技术能力不同而划分系列，取决于岗位上人员数量多少和岗位对医院发展的重要性。医院里核心技术是医疗，针对医疗划分技术序列可以更好地满足医生管理需要，其他岗位上的员工基本可以和其他行业同类型的员工差异性不大，经过短期培训可以互换。因此这些岗位不需要划分系列体现出同一岗位员工的技能差别。

五、薪酬成本控制问题。

员工的薪酬水平由市场决定，过高或者过低都不行。员工对医院的决定不积极响应，很大原因可能是薪酬没有吸引力。在员工看来，眼前的薪酬就像鸡肋一样，员工在医院里混日子等待好机会。如果都给员工干活就像打鸡血的薪酬，医院成本收不了。医院可以通过分工组合不同成本的员工为患者提供服务，形成综合成本较低的业务结构给患者提供服务。

管理的价值在于调整员工结构，高成本员工带领低成本员工，以团队服务的方式提交给客户满意的产品。整个梅奥有63000位员工，其中，工作人员和医生的比例达到了13:1。也就是说， 58000人的支持团队与4500医生配合，为患者提供更好的服务。这些工作人员涵盖医助、护士、技术员、秘书、统计人员、管理人员、IT技术人员等等。虽然梅奥的医生人工成本很高，但是有好多低成本的员工的薪酬和高成本的医生薪酬平均一下，整体平均成本并不高。其次，因为有足够多的员工为患者提供全方位的服务，可以创造很高的满意度，医院的产品定价可以较高，相应地可以提高医院成本承受能力。美国外科医生培训耗时、费力，十几年才能培养一个成熟的外科医生，根本满足不了临床需要，同时医生又非常贵，医院雇不起那么多医生，于是他们就将医生的工作进行拆分。医生只做涉及到医疗核心决策的工作，比如制定治疗方案、手术、判断病情走向、交代预后等等，而把一些外围工作变成纯技术工种，比如预约病人、开医嘱、预约检查、写病历等文书工作，这样医生可以节约大量时间，能够同时管理更多病人；医院方面来讲，少雇佣了医生，也节约了开支，是一举两得的事。梅奥把医生的工作分得更细，他们专门培养出了这种外科助手。外科助手不是医生，他们是从本科毕业生中招募的，不需要医学背景，然后进入这种外科助手学校，学习一年手术相关的知识，考核通过后就可以持证上岗了。每个外科医生配一两个专用助手，这些助手经过培训之后会帮忙做手术前皮肤消毒、器械准备等工作，手术期间帮忙暴露手术野、拉钩，完了帮忙一起关腹。这样子极大的缓解了上手术的外科医生的人力紧张问题，因为外科助手要求不高，短期培训即可上岗，不像外科医生要培训十几年，医院也节约了成本。

医院也可以提高效率降低成本。印度的白内障患者非常多，医院需要高效率的工作才能应付过来。印度医院解决白内障手术这一难题的做法是。安排一位外科医生在两个手术台之间利用一台可转动的显微镜，在两组护理人员的协助下同时作业。一位护理人员把消毒好的工具和正确的植入物递给医生，给显微镜调焦，然后用绷带为病人包扎。另一位护理人员负责替换用过的手术工具以及把病人推入和推出手术室。这种流畅的作业方式，医生花10到12分钟时间。即可完成手术，每小时能完成5到6场手术。通常在一名护士的帮助下一位医生1小时能完成一两场手术。护士的人工成本远低于医生的成本，通过增加护士作业和增加设备，调整作业程序，显著提高医生的作业效率，从而能支持医生的高成本。

薪酬成本的控制是一线管理人员的责任，人力资源部门仅仅可以在政策上领导这项业务。成本控制不可能是限制员工的工资，更多的是通过业务流程调整，业务结构调整解决流程的运行成本，从而降低整体薪酬成本。

单纯地盯着工资高低控制薪酬成本，是一种很愚蠢的行为，不但不能降低薪酬成本，而且还可能导致薪酬成本上升。例如由于成本控制压力大，导致薪酬水平过低，过低的薪酬水平留不住优秀的人才，优秀的人才被迫离开这个行业重新寻找自己的生活，剩下不优秀的人成本依然会很高。这样的例子在过去的中国医疗行业发生了很多，也正是因为红包等黑钱才帮助中国医疗机构留住了一大批医生、但是付出了医德下降的惨重的代价。《人力资源社会保障部财政部国家卫生计生委国家中医药管理局关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》其实非常蠢，想控制医疗成本，可惜找不到正确的方向。

六、薪酬晋升问题。

涨工资人人都喜欢，可是大部分人都只知道工资总额上升，但是很少考虑涨工资的钱从哪里来。涨工资的钱一定是医院员工创造出来的，不是院长凭空造出来的。

每一家医院都存在工资晋升的问题，改革开放四十年以来，工资涨了几十倍，“角分”已经基本退出了流通领域，现在“元”基本上成了最小流通单位。涨工资的第一个原因是货币贬值。货币贬值后员工手里的钱能够购买到的东西越来越少了，医院需要增加工资，让员工的购买力不下降从而维持相应的生活水平。

涨工资的第二个原因是员工个人技能水平提高，需要付出更高的人力成本才能保证留住员工。员工技能水平提高，也意味着员工工作效率提升，可以创造更大的价值，员工理应从扩大的蛋糕里获得资金。

涨工资的第三个原因是医院结构效率改变，由于员工创造的价值更多，相应也获得了更多的分享价值。

涨工资第四个原因是由于管理得当，医院整体运行效率高，一年结束后给全体员工发年终奖。

无论什么原因，员工工资晋升体系也很关键，也是属于医院分享价值的一部分。晋升体系的好坏，也会直接影响员工的工作积极性。薪酬晋升一方面可以使员工收入增加，另一方面也是对员工付出的承认，会增加员工的成就感，提升员工的满意度。

设计薪酬晋升体系首先要考虑到给员工涨薪酬有哪些理由，这些理由在工作中表现形式是什么样的。例如需要员工在关键期刊上发表学术论文，所以在晋升职称是论文发表是必备条件之一，职称晋升后，相应的薪酬也得到了晋升。需要员工努力工作，所以当期绩效考核优秀的员工会获得薪酬晋升。医院可以把所有希望员工履行的行为和不希望的员工行为都找出来，根据这些行为对实现医院战略的重要性赋给分值。医院期望的行为赋给正值，医院不期望的行为赋给负值。一年下来，累计正值达到预定的分值就可以获得薪酬的晋升。

薪酬晋升机制设计时要考虑薪酬晋升的人数，不能把薪酬晋升当做医院的义务，每个人每年都可以晋升薪酬。薪酬晋升也不能难度太大，让员工感觉晋升无望而彻底放弃。一般而言，每年给三分之一的员工晋升工资，三年内基本给每个员工都晋升一次工资。由于员工绩效表现的差异，有的员工可能三年内每年晋升工资，有的员工三年内没有一次机会。工资晋升机制可以采取累进积分机制，当员工积分到一定程度，在符合某些条件的情况下，员工自然获得一次晋升机会。例如，工资晋升机制可以设计为员工在绩效考核在末尾10%时候，即使积分达到晋升的分值，也不可以晋升。下一年员工绩效考核跳出末尾10%的时候，才可以晋升。

晋升有岗位薪酬的晋升，也有职务提升。员工职务提升意味着承担更大的责任，必然也会晋升薪酬。职务晋升一般影响更大，会涉及到好多人力资源评估决策，一般跟随业务发展变化而产生需求。例如，由于业务发展很快，医院需要在某地开一个门诊部，对周边群众提供更便捷的医疗服务。这时就需要选拔门诊部的领导，产生职务晋升事实。选择一个人担任门诊部的负责人，这时一项很重要的人事决策。医院领导需要参考候选人历史档案，综合考虑后选择合适的人担任这一职务。和程序化的薪酬晋升相比，职务晋升个性化程度相对很高。

薪酬是重要的管理工具，必须和其他的管理举措相结合，才能有效发挥作用。但是薪酬也有自身的管理特点，与员工的切身利益密切相关，必须要符合医院个性化的特点。《人力资源社会保障部一个财政部国家卫生计生委国家中医药管理局关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》试图寻找一个全国统一模式，在老路上继续狂奔，完全与改革方向背道而驰。薪酬管理是一个医院的微观管理问题，真的不适合国家在行业层面上来指手画脚。强制管理的结果就是乱象丛生，医生、患者、国家都受损。