台湾长庚医院是目前台湾地区规模最大且最完整的医疗服务体系，服务范围包含急、慢性医疗，长期照护、养生及医学护理教育，提供从儿童、成年至老年不同阶段的完整的医疗及相关服务，为兼具服务、教学、研究功能的综合教学医院。

经过多年的发展，医院在后勤管理方面形成了一套自己的做法。

总部派人，不受院区管理

围绕分工与协助建立医疗和行政并行的组织结构，在经营管理上高度集权、在医疗专业上高度分权。

为此，除各院区设立管理部，直接隶属总部行政中心以外，总部行政中心还向各院区派驻经管组，形成垂直化、集团化的行政体系。经营管理组和专科经营助理，接受行政中心领导和考核，不受院区院长和院区管理部领导。

在此基础上实施专科经营管理。管理目标是有效落实责任中心，建立目标管理、加强管理参与、协助经营决策等，平衡好医院目标和科室目标等；管理范围涵盖经营分析、绩效管理、医务作业、人事管理等十大业务；运作模式采取独立或以团队形式管理各医务专科的各种经营管理报表，分析专科和各医疗项目经营的损益状态，沟通、协调和提出建议；职数编制依据院区和专科规模等设置，每2-4科或100-150张床配备1名专科助理；考核计酬由医务专科、经管组长和院区院长的考核组成，不与专科经营收入、经营绩效等挂钩；专科经营人才注重专业和背景多元，包括财务会计、卫生管理、医疗医务及企业管理人才等。

在长庚医院，医院的管理作为一项专业来规划、培养和实施。医院的管理人才来源丰富，具有专业背景，与业务出身的科主任可以很好地互补。

集中采购，提高效率、降低成本

随着健保管理不断加强，长庚医院收入增长空间压缩，成本控制压力增强，形成了高度集约的成本运作模式。

行政制度集中高效。以医管分工合治为例，行政中心下设供应处、会计处、工务处等部门，集中处理各院区物资供应、会计核算、后勤保障等事务。通过集团议价采购、统一配送供应、提供共享管理服务等，充分发挥集团运作规模效应。

责任中心管控制度。例如责任中心划分后根据往年情况和管控空间设定可控成本管理目标，通过经管组和专科助理等为科主任等责任中心管理者提供辅助分析和决策支持，开展月度成本管控作业和异常管理等。

信息系统高度整合。全面整合总部和院区的内部流程，做到所有数据源头产生后，在各管理机构的互相串联、环环相扣，实现信息共享。

长庚纪念医院隶属于台塑集团，依托于集团的集中采购力量，医院的物资采购中相当大的一部分都已经纳入集团的集中采购范畴，这样一方面减少了医院物资供应采购投入的人力物力，另一方面也降低了采购成本。同时依托高度整合的信息化系统，物资的申请、采购、库存、使用都有信息化数据支撑，给专科经营管理也带了可靠的数据，使得专科经营的成本分析得以实现。

安全管理，重在预防

医院设有安全卫生委员会，其工作重心是将不可控风险降到最低，从医院环境、设施、危害物质、用电和医疗仪器安全，到员工健康、院感、灾难救护等方方面面，都有作业规范、管理目标与实训演练，安全管理与灾难救护渗透到医院的方方面面。

从整体环境设施上看，医院的天花板、墙面和窗帘均采用防火材料，逃生平面图、逃生用具( 逃生绳、缓降机) 、避险用物齐备，病区使用电器均须进行电负荷申请。

所有墙面和洗手间都设有扶手，洗手间分普通洗手间和无障碍洗手间，且每个洗手间均安装了紧急呼叫铃或紧急拉绳，紧急呼叫装置到底安装多高才合适也是经院方多次试验而最终确定。

医院的门禁系统与监控系统遍布各个角落，一旦发生异常，监控室能立刻通过广播系统通知相关科室甚至全院，每栋大楼顶楼都有管制，只要有人走近顶楼限制线，就会引发警报声，而监控室的保安会立马看到并询问阻止，从而避免坠楼等不良事件发生。而为了避免广播造成恐慌，医院有一套全院人员皆知的警讯用语，如“＊＊区绿色”，代表该区发生火灾。

从职能上看，每个部门每年必须进行两次消防演习，护士长必须有消防安全培训证书，每位员工、患者家属必须熟悉所在区域的消防通道，员工必须熟悉当班的消防职责，掌握消防器材的使用。

最让人震撼的是火灾演练的仿真性，每一次演练都按演练教案进行，主任是现场指挥官，对分工、标识、求救、灭火、转运、清点等情境进行模拟演练，有观察员负责观察、记录、点评整个演练过程。

从关怀员工的角度来看，医院明确的分级健康管理制度，体现了对特别危害(游离辐射、血液体液、肺结核痰液及抗癌药物暴露)作业人员的健康关怀。与大陆相似，台湾地区的医疗机构职场暴力同样无法避免，但医院设计了资讯化的职场暴力通报机制，无需等到肢体的接触，当医务人员感受到身心的威胁就可在电脑键盘上按下报告键，3分钟之内警卫即可到达，可有效防范员工受到伤害。医院还设有女性员工夜间下班安全的关怀，为她们配备了高分贝哨子，还提供帮忙叫计程车、警卫巡逻车接送至接驳点等服务。