近年来，随着互联网渗透率的提高，医疗基础设施的日渐完善，随之涌现出了迅速做大医院规模，或部分医院单位规模过大的机会。不论是公立医院还是民营医疗机构，正在经历从相似的业务逻辑和布局的医院格局到规模化的进阶，似乎都在抓“机遇窗口”，于是便有了投鼠忌器、有样学样，做大医院之势。但是并未形成较大影响力。

其实，公立医院的规模扩张，多是追求院区医院或分院区医院床位规模布局，竞相购置大型设备，其全面发展的初衷或许是为了带来供给端与需求端的连接效率提升，尽可能提高医疗服务可选品类和产品丰富度的核心价值，已凸显性价比优势，为医院提供更多的发展空间。

但不可否认的是，多数规模医院存在着行业格局集中度低，且对规模医院未来的发展前景和风险，相对完善的产业链配套和不断优化的调配成本等等匹配度缺少充分了解和认知。也就是说，大型医院尽管跑马圈地迅速，但医院整体发展尚处于数量在增加，质量在下降。背离了医院扩张的“深度”打法，质量优先，然后再规模化的路径。

基于现今各家医院管理水准多有高低不同的差异，一些管理能力欠缺的医院，其运维成本压力日益加大，适合规模医院发展战略目标和市场规则，未必是正确的战略，现实却在残酷打脸。规模扩张路径偏差付出的代价太大了。

客观来说，一家医院活得长久与否，与规模、与体制与否并没有直接的关系。如果考虑到市场医疗服务场景，从大型三甲医院业务发展的视角看，做阳春白雪式的临床研究可以，在医疗服务产品线成本矩阵和速度效率方面却尽显劣势，从技术端入手强化医院源头管理，更看重的是服务的可靠性和稳定性，大医院的优势已被大大削弱，市场已经不再由大的医院说了算。

以往，规模医院扩张主要来自于体量较大，医疗服务产品线宽而不深，在改善用户就医体验上，并没有构建一套完善的服务体系，不顾市场变化而依据医院规划不遗余力全力发展，致使医院技术和产品在品质服务性能上的追求大打折扣。

第一、举例公立医院规模扩张，其中有一个主要原因是很多地方政府把扩大公立医院规模成为政绩表现的一个重要环节；也有诸多的非市场因素，即行政管理规律下的公立医院，往往容易产生“制造需求”的扩张冲动，即预算部门，是根据公立医院的床位数、人员数来制定预算的，所以，规模越大，得到的拨款越多。

第二、规模更大的医院，不管是院级医院管理层这类成员，还是医生这类专业职称人员，都会得到更多的升迁与职称评定机会。

第三、医院更大的规模，也能吸引到更多的患者。于是，“越大越好”就成为公立医院的普遍追求。

第四、医院扩张购置了核磁共振、派特CT等大型设备，很多时候，这种财务压力很容易被转移到患者身上，也许医生就用核磁共振、CT来替代B超就能解决的问题，而患者则会花费更多。

基于国情，规模医院之所以没有成为医疗行业产业链成功的“攒局者”，当中的深层原因一方面来自规模医院的扩张注定是超过技术落地本身效率所需的难度；另一方面是来自行业市场用户需求的失灵。

那么，规模医院在向质量医院转型中该反思一些什么？比如，规模医院运营成本增加，医疗费用不合理的增长，基层医疗服务卫生体系被挤压，基层医疗卫生机构与非公立医院的发展空间被削弱。这种曲高和寡局面的存在，极不利于医院自身服务质量和管理水平的提高，更不利于医院内部管理和机制建设精细化发展，还会给医疗质量和安全带来隐患。

换句话说，医院依靠规模增长只是表象，能够把一个全新的生态通过整合形成更具效率的资源分配，才是规模医院转向高质量低成本的解决方案。尽管做对这件事并不容易，但在产业链上能够突出明显的抱团动作，用“生态”方式形成壁垒，是与自身具有“软硬”实力分不开的。也就是说，要提高医院竞争力就得从运营、宣传、内部建设、时间与人力成本等方面弥补医院自身的不足，这才是质量医院内生动力的来源和目标。

遗憾的是，当下不少规模医院看似在有条不紊的进行业务布局。但情况真的如此吗？其实规模医院的发展并不顺遂，可能只是原有模式的复制铺排，缺失引领医疗消费需求的能力。同时面临多个环节的挑战，多数规模医院这些方面均与市场实践存在较大的差距。就好比一个人有了健康的身体和极高的智商，但是没有去开发大脑和协调身体也是无事一成的。

显而易见，一家规模医院秉承科学开放精神，打造属于自己医院新品牌矩阵产品，是运营的精细化和管理水平决定着医院成败。可以这样说，规模医院发展的新趋势是向质量医院转型，也是规模医院绝地反击的最佳时机，此时的规模医院制定其相应的计划，做到有的放矢。但重要的是，首先愿不愿意做转型改变，这是一个定位的问题；其次才是改变的决心和能力。

从追求规模扩张为主调整为规模、质量同步发展的阶段。这正是行业成熟，更加理性务实的表现。正如一个要跳上桌子的人，因为离桌子太近而无法一跃而起样；如一个登山爬高的人，把梯根紧紧的竖在了山根下，当你爬上梯子时，那梯子会因为太近而不稳，会使你爬得愈高愈危险，跌落得可能就会愈大愈惨烈。

现实中，至今还没有哪一种策略是不能通过时间与金钱完成的。规模化医院医疗服务产品需要适配医院用户个性化的需求。规模医院转向质量医院的路径，不仅仅只是停留在支柱业务发展布局上，而是将医院产品矩阵进行梳理升级为医院资源均衡调配的整体战略上；将医院的运维管理和运营管理能力，切切实实放在能够较快达到医院收支平衡解决方案上。

具体实操路径关键点：

一是把真实有效的规模化刚需、需求的技术红线、融合创新能力、有效的数据闭环、核心价值要素转移这五个环节把控足，才有可能将好的医疗技术真正完成有效商业落地。并针对市场需求与客户类型，健全医院管理决策、运营执行、相互监督、协调制衡的运行机制，激发医院发展活力具有非常显著的实践意义。

二是遵循“二八原则”，把医院业务系统划分成多个场景化+技术服务产品矩阵。因为规模医院的核心竞争力在于营造医疗需求消费者就医时的亲切感和信任感，把消费者心中对医院服务的“质”的理解发挥到极致。以高性价比医疗质量吸引消费需求者，以提供附加增值服务、选择质量路线是在提供差异化服务的同时建立新的业务模式渗透力提升运营效率。

三是每个场景化+技术服务产品矩阵都可以适配单独的数据库与开发模式，通过标准的服务接口协作，使得整体合作更加灵活。场景化，即实现具体行业、具体需求的产品化落地。这些解决方案针对的都是具体的使用场景；技术服务则指全栈的服务模式。这种服务模式与产品化的扩充，才能不断满足医院需求。

以15000张床位的西安国际医学中心举例，其规模医院定位是把重点学科布局成几家平均500张床位的专科医院，医院管理模式和运营方式必然会发生重大转变：学科布局战略设计到位，具有一定的优化空间，业务实力雄厚、管理精细都会在规模布局中进一步扩大了市场份额。这是质量医院管理新起步的标志性事件。

将规模医院转向质量医院的实践意义最好推广的办法，就是先做个成功将实践落地的案例，然后再通过对这家医院的宣传，将成功复制到其他医院。以成功经验为鉴，或许对规模医院的未来会有新的思考。否则复制的时候，对别的医院缺乏说服力。

所以说，规模医院过去越成功，越容易死掉，因为在市场环境发生巨大变化的时候，大型医院以为自己在思考，其实没有在思考。思考规模医院怎样转向质量医院的核心在学科质量，而不在医院大小。