急诊科接诊的病人多、病种杂，不好分区。只要有床位空出来，急诊病人就可以入住。这样的“零星分布”，使得医生的主管床位很难固定，每天要把对应的病人“找”出来，费时费力，很不方便。对患者来说，有时很难分辨自己的主管医生是哪一位，想咨询一下病情都不知道该找谁。

针对这一情况，浙江省台州医院急诊科给每个医疗组固定了一种颜色，再在“病人一览表”的床位号上分别夹一个与其对应主管医生颜色相同的回形针。这样一来，医生就可以根据自己的颜色，很容易地在“病人一览表”上找到自己管辖的病人，而病人也能很方便地了解到自己的主管医生姓甚名谁。

台州医院急诊科的医务人员的做法，源于一个色彩的小创意，使复杂的事情变得如此简单而富于诗意，这不正是服务细节的体现吗。要真正把整个医院的服务提升一个层次，可不是一个彩色回形针那么简单，需要建立一套体系。

建立以顾客价值最大化为核心的服务体系，就要坚持写你该做的、做你所写的、查你所做的（即考核、检查）、改你未做好的。服务体系是一个全员参与的过程，要全体动员，积极参与，推动实施医院服务水平的提升。

1、制定服务手册。医院服务体系手册，也就是系统化的服务内容，用文字的形式表达出来，其核心是接点，所谓接点就是与顾客或顾客事项接触的关键点，每个部门、每个岗位都有许多接点。从医院的角度来讲，挂号是一个节点，诊断也是一个接点，取药还是一个接点；从科室的角度来讲，取药这个点又包括处方审核接点、药品调剂接点，从这里看出接点也分层次。把每个部门、每个岗位的接点都找出来，然后制定接点服务标准。

2、进行系统培训。培训先行，在服务体系实施的过程中，要同步进行培训工作，由服务体系领导小组办公室组织培训工作。培训分两个层次进行，有关医院整体的内容由服务体系领导小组办公室负责培训；有关科室的内容由各科室主任、护士长负责培训。要求每个员工理解服务体系手册的内容，熟练掌握本岗位的服务内容。

3、执行服务体系。服务体系坚持边完善边执行的原则，服务体系的内容成熟一项执行一项，有计划、有步骤地推行。推行服务体系的难处在于改变人们的工作习惯，要从高层领导开始执行，带动员工自行，从身边的服务内容做起，逐步扩展开来。

4、监督体系执行。张瑞敏说过，你想要哪项工作做得好，就去经常检查，没有检查，在容易的工作也不会有人做。服务体系领导小组办公室将选派专人督导检查落实，发现问题及时解决，将检查结果列入绩效考核，与每个人的业绩和奖惩挂钩。

5、建立分享机制。每个员工牢固树立服务意识，建立感动日记，记录下感动顾客的点滴小事；各科室在周例会上拿出一定时间，检讨服务体系执行情况，分享服务中的感动故事；医院将在每月的职工大会上通报服务体系运行情况，让员工分享优秀的感动故事。

只有从服务体系的角度，按照以上五个方面的内容去做，协调行动，才能真正做到急病人之所急，想病人之所想，做病人之所求；才能像台州医院急诊科那样，让小小的彩色回形针发挥大作用，也才能像小小的回形针一样，形成完美的彩色管理回路，真正提升病人满意度，让医院走进病人的内心。