“现代医院如何管理，现代医院管理制度如何落实，是摆在政府和院长面前的试题。现代医院管理一定不是随意地管理，不是只靠院长操心、敬业、劳累就能管理好，现代医院的管理者一定要有先进的理念。”国家卫生计生委医院管理研究所医院管理咨询中心主任陈晓红表示。

2018年6月28-30日，由国家卫生计生委医院管理研究所主办的第四届医院评价与品质促进国际高峰论坛在武汉召开。来自国内外的业内专家齐聚江城，围绕医院评审员同质化培训与管理、现代医院管理制度落实、现代医院管理与评审评价体系研究与实践、医联体能力建设持续改进、DRG评价与现代医院薪酬制度改革等焦点问题展开讨论与交流。

评价机制不断完善

我国大陆地区的医院评审工作可以追溯到1989年，是当时全世界范围内的第7个开展医院评审的国家和地区，目前全世界约有30个国家正式实施医院评审。

时至今日，医院评审评价工作对于医院的改革和健全现代医院管理制度越来越重要。国务院办公厅印发的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，其中就提到加强社会监督和行业自律，要改革完善医疗质量、技术、安全和服务评估认证制度，探索建立第三方评价机制。

2017年，国务院关于取消一批行政许可事项的决定中明确取消三级医院评审结果复核与评价。取消审批后，国家卫健委按照国务院要求加强了事中事后的监管。而医院评审评价则成为落实现代医院管理制度的有效抓手。

“以患者为中心，重点评价医院的安全、质量、服务的评价体系，可以促进公立医院及非公立医院的科学管理与质量提升。”国家卫生计生委医院管理研究所医院管理咨询中心副主任王吉善表示。随着医院需求的不断增加，评审评价机制也在不断完善、评审员队伍的数量和素质也不断提升。

以评促建，方为良策

评审评价机制不断完善，但还有许多问题值得探索与研究。“目前缺少的不是标准，而是具有新理念、依据标准管理医院的医院管理者。”陈晓红表示。医院管理者要善于接受新理念、运用管理工具进行医院管理，而“评价机制”便是重要的环节之一。

“评价与巡查对现代医院管理与建设有极其重要的促进作用。”复旦大学附属中山医院副院长秦净表示，通过评价与巡查可以将检查发现的问题予以纠正，将好的做法固化下来形成习惯，形成内部管理的自觉行动。通过周期性的评价与巡查，保持应有的工作紧张度，消除医院员工的松懈心理，确保医院能够持续提供相对稳定和不断提升品质的医疗服务；提升医疗服务质量，保障医院和患者的合法权益，从而赢得患者口碑，赢得市场，这才是医院评价与巡查的“正道”。

浙江省人民医院致力于打造“以患者健康为中心，以员工成长为核心，多方共同需求可持续满足的医院质量生态圈”，而这离不开医疗质量管理的持续改进。提升医疗质量管理的重要抓手便是通过“标准”来发现问题、解决问题。“选择更高更实的标准、对照标准达成目标、超越标准做更好的自己。”浙江省人民医院院长黄东胜表示。比如在医疗核心制度重点管控、合理用药全审核、护理管理标准化、患者安全管理等方面进行标准化持续改进，以达成医院质量生态圈的目标。

选好抓手，落实PDCA

PDCA管理循环在医院医疗质量与安全的持续改进中发挥着重要作用，也是医院管理精细化改革的重要抓手。PDCA即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（行动），是行之有效的一套管理循环机制。

Plan（计划）：对评审或巡查专家指出的问题，进行根因分析，制定整改措施，责任到人，明确整改目标及时限；

Do（执行）：落实所制定的改进措施；

Check（检查）：对照计划进行检查，查验改进的成效，不断矫正改进的措施，使改进措施更加有针对性；

Action（行动）：总结经验，固化已取得的成果，调整固有的模式，形成新的标准化流程。

运用PDCA，各医院成效显著。近年来，北京大学口腔医院已解决了500余个问题，浙江省人民医院解决320个问题，山东省东阿县医院解决200多个问题，中日友好医院解决了180多个问题，广东省佛山市第一人民医院解决了165个问题。

2013年，原国家卫生计生委医院评价工作在全国开展，作为5所委管口腔医院之一的北京大学口腔医院参与了首批年度现场评价。多年来，该院借力评价，以问题为导向推进医院管理品质升级，持续推进院内PDCA项目开展。“医院的PDCA项目开展分为两个阶段，一个是朴素PDCA阶段，另一个是科学PDCA阶段。”该院副院长张伟表示，朴素PDCA阶段是先让员工了解、接受这一理念及方法；科学PDCA阶段则是培训、落地等。通过PDCA，医院管理工作不断完善，员工和患者满意度得以提升，医院实现可持续发展。     

“75%的医疗问题来自系统的失误或缺陷，因此构建医院管理体系，持续改进医疗质量与安全很重要。”中日友好医院党委副书记、纪委书记丁晶宏表示。相对年轻的中日友好医院建院之初“纵向不同、横向不联”，多年来借鉴医院评价不断完善质量管理体系，全员落实PDCA，医院受益匪浅。丁晶宏分享了该院在落实PDCA方面的经验。

这些医院学会了运用PDCA，改变了对待错误与不足仅仅用扣奖金和点名批评的方法，而是给员工搭建他们主动参与的分析问题，解决问题的平台，极大地调动了员工的积极性，收到很好的改进成效。在改进的过程中，员工们为医院创造了许多改进工作的好方法，使员工们能切身感受到个人的理想与医院的愿景趋于一致，在参与医院改进不足的过程中提升了个人的能力与水平，真正体会到医院“家”的温暖，“家”给予个人的培养，增强了员工的凝聚力，增强了医院大家庭的和谐。

作为整个循环中的最重要一步，Plan阶段需要投入相对多的时间和精力，力求在此阶段深入全面了解当前背景和情况，准确发现问题产生的根本原因；Do阶段的关键在于措施具体、责任到人、明确时限、实施顺序和地点；Check阶段的关键一是检查确认是否达到预期目标，二是检查确认措施与效果之间的因果关系；Action阶段的关键在于保持优良效果，并迅速高效地将相关发现向各相关方传递。通过PDCA，医院逐渐从经验管理迈入科学管理，从粗放式管理到精细化管理，从突击式管理到常态化管理。

借评价之力，不少医院根据“标准”进行管理。通过以问题为导向，利用PDCA，掌握了发现问题、解决问题的好方法；学会了科学管理医院，使员工从被动接受管理转变为主动参与管理，使医院焕发出勃勃生机，使医院管理及医疗质量持续改进，不断迈上更高的新台阶。