所有医院或多或少都遇到过这些障碍，它们放缓、拖延、阻止着医院持续改进的步伐：
  
  变通、害怕失败、责备、慢性机能失调行为、倒退、缺乏问责制、组织条块分割
  
  如何消除这7个障碍？被福布斯杂志称为“医疗行业的拯救者”的约翰·肯纳基在《因时而变》一书中创新性地提出自适应改进模式，为消除障碍提供了行之有效的“指导”办法。

  
  1. 通过解决“鸡毛蒜皮的小问题”消除变通行为。
  
  变通之法让“小问题”得以临时解决，却并不深入探究问题根源。
  
  但其实根本没有什么“鸡毛蒜皮的小问题”，“小问题”看起来总是比实际要大，临时的一次性解决方案只会带来更大的隐患。
  
  比如在一家医院的一个科室里，人们总是找不到轮椅，员工每次都靠自己临时变通来应对。这看上去似乎只是个小问题吧？其实不然。
  
  医院进行初始评估时，一名工作人员指出，她在该医院已工作了20年，却几乎天天都要花时间寻找轮椅。而据另一个旗下拥有12所医院的医疗集团估算，员工每年为寻找失踪的轮椅所消耗的时间成本高达50万美元。
  
  如何消除这种高昂的时间成本浪费？自适应改进模式倡导：“若解决了你身边的小问题，大问题也将迎刃而解。”
  
  于是，经过大量实验之后，员工想出了打造“轮椅停车场”的解决方案。也就是说，将暂时不用的轮椅停放在各楼层指定位置，同时，每个轮椅的背面都标有指定停放区域的说明，这让找轮椅的时间得到了明显缩短。
  
  2. 从失败中受益，而不是让失败成为一种负担。
  
  上文中的轮椅问题其实并没有彻底得到解决。轮椅安置系统就位后没几天，一名护士长早上到医院时就发现轮椅都散落在电梯周围，没有归位到指定存放处。她的第一反应是，医院其他人对新规定并不在乎，也无意遵守。
  
  事实上，前一天晚上，护理员和运输工人们一直在忙着运送患者，他们显然没注意到要将轮椅放回指定地点的相关说明。即便如此，护士长看见散乱的轮椅依然非常失落。
  
  自适应改进文化主张从失败中汲取教训。护士长明白，是他们目前的工作方式使得该解决方案并未奏效。那么，夜班工作人员又对什么不知情呢？
  
  为找出答案，护士长仔细查看了附在轮椅背面的说明：请送回西五区。好心的运输工人的确是这样做的！问题是这个说明并未对轮椅停放处的具体位置做出明示，并不是其他员工不配合这一新规定。
  
  这种自我发现，有助于打破屏障，创立一个员工为之团结一致、共同努力的全新目标。
  
  3. 通过证明“不是人的原因，而是系统原因”，消除求全责备现象。
  
  上文中的轮椅问题，帮助护士长发现并强化了对自适应改进的认知，也使质量改进先驱W. 爱德华·戴明的经典原理得以重彰：针对“系统”，而不是“个人”。
  
  这并不是说各个组织都可以忽略人的问题，不过，如果能运用适当的工具且目标明确（理想型患者照护），那么医疗行业大多数从业者都会做好准备，愿意并能够付出自己的一切。
  
  自适应改进的目标是解决问题，而不是让他人改正过失。
  
  4. 用自适应方式解决工作人员的机能失调及行为问题。
  
  虽说比起“个人”，更应针对“系统”，但个人行为也可能成为问题。当遇见工作人员机能失调时，自适应改进模式提醒我们，在工作时要多考虑患者、少考虑个人。
  
  美国中西部一所中型医院某科室的护士长报告称，该部门一名高级护士存在困扰已久的工作表现问题。这名护士在该科室已工作数年，在医疗行业结交甚广，这两个因素促使她颇有些唯我独尊。该护士长与这名护士曾进行过无数次一对一的探讨，却始终无法促其工作表现得到明显改进。
  
  最终，护士长通过自适应改进找到了解决办法：“我和这名护士进行过不下20次会晤，专门讨论了她的工作态度问题。我最终意识到，要想成为一名好领导，并不需要和楼层每名护士都相处融洽，我所要做的，一是能满足他们照护病患的需要，二是在他们出现问题时，帮助他们找到解决方案。”
  
  当护士长的关注点从“你的态度”转移到“为患者提供理想型照护”时，她与这名护士的讨论基调也随之发生变化，从纠结于护士的一般工作表现，变为在协助该科室实现理想型患者照护这一工作目标时，这名护士的具体工作步骤是什么。
  
  这种探讨方式不仅让护士坦然面对了问题，还开展了改进工作。
  
  5. 通过坚持不懈地重复自适应改进的作用，阻止倒退。
  
  自适应改进是一种技能，是通过实践进行改进的技能。人们一旦学习了自适应改进技能，便可识别及成功解决更多问题。而成功还会孕育成功，所以他们会不断解决问题。
  
  体验过自适应改进的员工和管理层，最常见的反应是：“我不想再回到旧有的工作模式了。”管理层通过提供方向和资源打造这一天生的渴望，以确保在实时解决问题时能够做到胸有成竹、后劲十足且稳操胜券。
  
  比如说团队对临终关怀机构的患者挂号系统进行观察时发现，工作人员要向电脑系统重复输入患者数据。普通人可能不会提出质疑，但采用自适应改进法的员工很快就意识到，这会浪费患者的时间。于是，他们很快便发问：“为什么要这样做？”
  
  在自适应改进案例中，敌人并非人，而是多年来根深蒂固的习惯和行为。人们一旦发现了变革的优势，就再也不想重回旧有模式。
  
  6. 通过改变人们的思维和预期，创建个人问责制。
  
  试想，有名护士从科室的走廊飞奔而过，在一个我们都不知道的角落里找到个黑柜子，取用一些所需物品。当被问及怎么知道去哪里寻找时，她这样回答：“这些事都装在我脑子里了。”如果问她一名新人该如何知道在哪里找到所需物品时，她的答案通常是：“哦，他们可不知道。”
  
  在传统的管理系统中，多知多懂往往让人引以为傲。但在自适应管理系统中，这种发现会变成一种洞察力。随着时间的推移，这名护士会意识到总是找东找西的状态很不理想。于是她开始承认这是个问题，并负责创建相关解决方案。
  
  个人问责比强制性问责更有威力，也更利于执行。大多数组织都缺少执行环节，在自适应改进模式下，执行被定义为“缩小我们的目标、愿望和现实之间的差距”。
  
  7. 六个障碍被清除后，组织的条块分割体制自然被打破。
  
  当上述六大长期障碍逐渐清除后，组织条块分割体制也将渐渐消失。管理层及员工均发现，在组织内部搭建桥梁比各自为政、壁垒森严更有利于提高工作效率。于是，打破条块分割成为组织文化的一部分。
  
  这时，当急诊科、药房及外科的负责人围坐在一起，运用一张A3表格着手解决一个影响患者转接的系统问题时，便不再是各部门间的相互推诿，更没有指责和怒斥。三个部门的主任只是在用一种有纪律、有组织的“科学”方法试图解决部门间存在的系统故障。
  
  自适应改进首先改变思维，其次改变行为，最终改变系统。员工和管理层都会逐渐认识到，他们的变通做法和一阶解决方案均植根于现有系统。他们还会发现，为实现理想型患者照护而解决问题，必须要改变这个系统！
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