公立医院实行绩效考核的最终目的是来帮助员工提升绩效，从而达到提升公立医院绩效的目的，不是一种约束员工工作向前的“绊脚石”。
  
  医疗体制的不断改革，使得医院之间的竞争更加激烈。公立医院主要是以服务社会公众为工作目的，所以要建立以人为本的工作模式。然而，许多公立医院的医务人员工作热情不高，从而使得提供的医疗服务质量有待提升。追其原因主要是公立医院的绩效考核制度流于形式，未真正发挥考核的实际效用。因此，公立医院必须做好绩效考核的完善工作。
  
  公立医院绩效考核存在的误区
  
  在现在全球经济化的大背景下，有些公立医院内部急于做出相应的调整，从而忽略了公立医院绩效考核在公立医院当中所占的比重。我国公立医院的绩效考核已存在多年，当真真正正通过绩效考核达到公立医院最终战略目标的少之又少。
  
  公立医院的绩效考核之中也存在着诸多的问题：首先，公立医院绩效考核的目标不明确，没有真正对医院绩效考核有清楚的认识， 只是单纯认为公立医院绩效考核是管理公立医院内部员工的方式方法，而这一方式方法与员工的工资又相挂钩，公立医院员工在此背景下，容易丧失工作积极性，失去活力。
  
  —些公立医院将绩效考核直接与员工薪酬成正相关，但真正应该的是管理公立医院的附属产品。绩效考核应该是人力资源部规划医院大环境下的一种方法，是能够为员工提供工作动力，从而转为成为医院实现工作价值。经调查，目前有百分之七十以上的公立医院将 “把薪酬与绩效结合起来”，这被当作公立医院绩效考核最主要的方式之一，这样一来所导致的最终结果是员工与公立医院是为了 “薪酬”而不是“绩效考核”这一点值得我们去深度思考。
  
  公立医院实行绩效考核的最终目的是来帮助员工提升绩效，从而达到提升公立医院绩效的目的，不是一种约束员工工作向前的“绊脚石”。其次，一些员工对于公立医院绩效的重要性并没有得到充分的认识，许多还存在误区。每当公立医院绩效考核时总是显得力不从心，公立医院员工存在诸多抵触情绪，公立医院当中不少人认为搞医院绩效考核是对公立医院员工的一种约束，通过工资来限制员工的工作方式态度。
  
  公立医院绩效管理在专业化的角度来讲可以有效提升公立医院竞争力，激发员工工作活力，但如果行之不当，结果会适得 其反。在绩效管理过程中，医院战略目标没有能够做到内容和具体化的要求，医院绩效考核部门也没有按照相应的流程来完成公立医院绩效考核，不能安排实施战略和行动计划的具体目标， 同样也没有自上而下的展开，自下而上的层层保障。从而导致员工的日常工作渐渐地与公立医院战略目标逐渐脱轨。
  
  这家医院值得借鉴
  
  北京友谊医院作为改革试点医院，从公立医院运行特点和医院实际情况出发，以新医改为契机，深入调研、大胆尝试，探索进行绩效改革。医院根据北京市医管中心管理重点及医院发展方向，不断优化院内综合目标管理指标体系，实现了北京市医管中心绩效考核评价工作与医院综合目标管理工作的有效衔接。2015-2018年连续4年，在22所市属医院中排名前三。
  
  让我们一起来看看他们是怎么做的吧：
  
  01、基于医疗产出的绩效考核方案
  
  随着新医改的发展需要，为正确引导医务人员规范医疗行为，提高工作量、服务质量和技术含量，体现公立医院公益性和医务人员劳动价值，北京友谊医院对曾经以财务收支结余为基础的绩效考核模式进行了改革，建立了基于医疗产出的绩效考核方案。
  
  此方案以医务人员工作量、技术难度、风险程度 等指标作为主要考核因素，根据医务人 员工作性质的不同，建立医生、护士、医技、药事、行政后勤等5个评价单元，依据各单元的工作特点，构建与其相一致的考核指标，以月度为周期进行考核，考核结果直接兑现月度绩效，从而实现对医务人员的分层激励。
  
  02、基于实现医院发展目标的综合目标管理
  
  为积极推进北京市医管中心（原北京市医管局）年度绩效考核与评价工作的落实，加强绩效管理，医院制定了基于实现医院发展目标的综合目标管理方案，并成立了综合目标管理领导小组，理事长和执行院长任组长，副院长和副书记任副组长，各职能部门为成员单位。
  
  综合目标管理考核指标以北京市医管中心绩效考核指标为基础，以医院发展为导向，根据临床、医技、服务管理部门的工作任务和特点，分别从党建、行风、医疗、护理、医保、科研、教学、满意度、安全保卫、宣传、疾控、信息化、财务等多方面制定定量和 定性考核指标，对科室进行医、教、研、管等全面考核。综合目标管理考核周期分为月度、季度和年度，月度考核重视科室管理，季度考核重视业务能力，年度考核重视学科发展，考核结果用于对月度、季度、年度绩效进行修正，更加客观地进行绩效分配。
  
  03、基于促进医院节能增效的成本管理
  
  2015年，国家卫生计生委等部门印发了《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》，同时，北京市卫生健康委也对公立医院提出了“一控两降”等重点任务。随着公立医院补偿渠道的变化，新一轮医药卫生体制改革对公立医院的成本管控和精细化管理水平也提出了更高的要求，北京友谊医院结合实际情况，制定了基于促进医院节能增效的成本管理方案，并成立了“一控两降”工作小组，将成本管控任务分解细化到各管理部门，定期对临床、医技科室督促考核，进一步加强科室成本管控意识，积极引导科室增收节支，提高工作效率与效益，合理组织医疗收人，控制运行支出，实现由粗放式管理向重视成本、全员参与的科学精细化管理转变。
  
  医院要求科室充分利用医疗设备资源，提高设备使用效率；合理安排科内现有职工，提高人力资源使用效率；合理选用医用耗材、节约使用日常消耗品、水电能源，综合管控科室支出。通过月度和季度双管齐下的成本考核，严格控制人员、耗材、水电等费用的不合理增长，真正起到控制成本的作用，促进医院节能增效得到有效落实。
  
  改革后
  
  01、由“粗放式管理”向“精细化管理”转变
  
  改革后，北京友谊医院绩效考核不断细化，通过多维度绩效考核体系的建立与实施，统筹对科室工作量、工作质量、服务能力、医疗效率、质量安全、 满意度、成本控制、科研教学等多维度进行考核。在院级一次分配时，医院将考核单元逐步细化到门诊、住院、护理和医技4部分，严格基于考核结果进行绩效分配，并且将当月所有指标的考核结果都发至科室，供科室及时整改；在科室二次分配时，医院制定了科室二次分配指导原则，明确要求科室二次分配由科内绩效分配核心小组集体负责，综合考虑工作类别、工作性质、工作产出、 工作风险等因素对个人进行考核，按照“不同岗位之间体现工作职责、相同岗位之间体现贡献大小”的依据进行分配，避免了改革前绩效考核流于形式以及绩效分配“大锅饭”的局面，实现了绩效的精细化管理，也有利于绩效管理与薪酬管理的有效衔接，使科室由“干得多、挣得多”向“干得好、挣得多”合理转变。
  
  02、由“追求收入增长”向“优化收入结构”转变
  
  改革前，由于科室绩效与医疗收入挂钩，导致科室一味追求收人最大化，甚至出现“大处方开药”“大检查治疗”等过度医疗行为，不仅损害了患者的利益，也损害了医院和医务人员的声誉，违背了公立医院的公益性。改革后，科室绩效严格按照以“工作量、工作质量”为主要考核，以“服务能力、医疗效率、质量安全、满意度、成本控制、科研教学”等多维度考核进行修正的核算方式，与医疗收人真正脱钩，科室难以再通过扩大医疗收人的方式实现绩效增长。
  
  因此，科主任在科室管理中逐渐转变观念，合理组织科室医疗收人，在科室内部不断挖潜，通过收人结构的逐步优化，努力实现科室效益的最大化。
  
  03、由“以奖代惩”向“奖惩并用”转变
  
  改革前，医院绩效分配多是奖励为主，很少扣罚，导致科室对日常考核重视不够。改革后，为了进一步优化绩效考核工作，加大考核力度，提高科室和职工对绩效管理的重视程度，北京友谊医院对考核结果取消“只奖不罚”的政策，严格按照考核结果进行扣罚。通过奖惩并用的考核结果兑现方式，合理地引导科室和职工的医疗行为，提升了执行力，确保科室和职工与医院目标相一致，有利于医院管理目标的达成。
  
  04、由“扩大规模”向“提高效率”转变
  
  近年的绩效改革淡化了科室按“人头份”计算科室绩效的陈旧观念，强化了科室要通过增加工作量、提高工作质量、提升医疗效率等方式实现科室绩效增长。因此，科室的管理理念发生了巨大转变，科室在用人、领物等日常工作中都将效率放在首位，科主任不再通过盲目引进人员、增加设备的方式提高绩效，而是通过提高人力资源使用效率和工作效率等方式实现资源的最优配置。
  
  公立医院绩效考核是深化医院改革和优化医院管理的重要工具，是实现医院战略和愿景的主要途径。随着我国医药卫生体制改革的不断深人，公立医院应在坚持公益性的前提下，充分发挥绩效考核的导向作用，提升现代医院管理水平，完善绩效考评与奖惩机制，将考核指标细化到岗位、考核结果量化到绩效，全面提高医疗质量、运行效率和服务水平，进一步增强患者就医感受，调动医务人员工作的积极性，使医院向着高质量、低消耗、高效益方向发展，提升医院的综合实力。
  
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