我们知道，管理的本质是提高效率和效益。管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。
我国改革开放40年，各行各业都经历了管理革命，管理带来的效率和效益有目共睹，在各个产业层面实现与国际接轨。唯有医院管理，仍然无法突破行政管理的结构，管理正在被异化，束缚了科学管理思想的渗透。
我们认为，医改的核心，就是医院管理革命。目前的改革，仍然只是“头痛医头脚痛医脚”，停留在表面的改革，解决旧的问题的同时，带来了许多新的问题。
医院管理，正在面临挑战。没有科学的管理革命，就难以发展成为国家战略的医疗产业。医院管理革命，需要跳出行政框架，运用科学的系统思维，找到医院管理的核心要素，组合成创新的管理模型。
一、我国医院管理现状
尽管国家鼓励发展各种性质的医疗机构，但毫无疑问，在国家支付政策引导下，公立医院仍然是医疗行业的主体，其行政管理模式仍然主导医院管理思想的创新。民营医院的管理者，往往来自公立医院，根深蒂固的行政管理思想，同样也左右民营医院的管理。
国家医改政策明确要求，改革公立医院管理体制，建立现代医院管理制度。完善公立医院管理制度和治理体系，实行政事分开、管办分开，明确政府对公立医院的举办和监管职能，落实公立医院管理自主权。“强化公立医院精细化管理”政策具体要求，加强医院财务会计管理、加强医疗质量管理与控制、深入开展优质护理服务、维护医务人员合法权益等。这些行政要求，让医院精细化管理有名无实。
目前，一些公立医院已经是巨无霸，年收入甚至超过百亿，超过一般的国有企业。看看其医院负责人往往由行政指派，是医疗专家而非管理专家，如何能够管理百亿规模的医院？放到任何一个国企，都匪夷所思。十年医改，尽管政策向好，公立医院管理体制改革，达到政策要求，仍然很遥远。
二、GDP思维下的公立医院管理
十年新医改，国家投入近9万亿。一段时间，医院扩展进入大跃进时代。新医改开始阶段，全民医保实施之前，我国公立医院规模都比较小。以某个地级市为例，当时有五家综合医院，最大的医院年收入大概在7000万左右，其他分别是3000万、2000万、1000万、900万左右。十年后的今天，医院年收入分别达到15亿、5亿、2亿、1.7亿、1.5亿。我国“宇宙大医院”郑州大学第一附属医院，2017年收入达到100亿。在GDP思维推动下，医院收入出现爆发式增长。其增长模式基本上靠扩大医院规模，包括增加床位以及先进医疗设备。当然，医院粗放式管理改进，也是医院收入增长的原因之一。
在医院快速发展的过程中，医院也引进不少国际上先进的管理模式，让医院管理有了长足的进步。目前，全国有80多家医院已经通过JCI认证，引进JCI标准管理理念，大部分为公立医院。当然，医院也引进了战略管理、绩效管理、品质管理等管理方法和手段，推动医院管理进步。在国家公立医院改革政策推动下，零碎医院管理改进措施，仍然无法撼动行政管理架构。
三、全球医院管理启示
全球来看，医院管理基本上以质量管理为核心。引进我国的有ISO9000医院认证、JCI认证、六西格玛医院认证等。
我国不少医院，引入ISO9000国际质量认证体系，着重在医疗质量上下功夫，围绕如何不断促进医护技质量提高，保障医疗安全，按国际标准建立起一套文件化、程序化的管理模式。随着我国医院开始关注医疗质量，引进先进的管理思想和方法，不少医院尝试应用ISO9000质量管理体系。一些医院通过ISO9000质量管理体系认证，转变了服务观念，提高了员工队伍素质；提高了院科两级干部管理水平；降低了医疗事故发生率；提升了医院经营业绩等。
2001年浙江台州和美国通用电气（GE）公司签署合作协议，合办亚太区第一家六西格玛管理医院培训中心。所谓六西格玛，意为“6倍标准差”，表示每百万个机会中不合格率接近3.4的质量水平。浙江省台州医院陈海啸说：“推行六西格玛并不仅仅局限在改进医疗服务的质量，而是要改变医院的管理模式、管理理念、业务流程乃至医院文化。今年8月14日，第十八届全国质量奖评审结果公布，浙江省台州医院获得“全国质量奖”，成为全国医疗行业中首家获得该奖项的机构。
唯有JCI医院认证，是针对医院而设计的。JCI标准主要关注的是医院的医疗质量、病人安全及其不断改进和提高。其观点和思想体现为：系统性、计划性、过程管理、持续改进和标准化。包括368个标准（200个核心标准，168个非核心标准），1035个衡量要素，其中仅医疗方面的核心指标就有198项。浙江大学医学院附属邵逸夫医院，于2006年12月顺利通过了国际医院评审联合委员会的评审，成为中国大陆首家通过国际医院评审（JCI )的公立医院。2007年10月，作者有幸参加了邵逸夫医院举办的《JCI理论和实践研讨会》，到会的有JCI（国际医院认证联合委员会）亚太中心主任和一百余位全国各大医院院长及其他管理人员。
四、医院六系统管理——系统思维的突破
在实践中我们发现，不管医院通过何种先进的质量管理认证，仍然无法推动医院整体效益提升。所以，我们认为，医院质量管理只是医院管理系统中的一个点。
系统管理理论告诉我们，系统是由相互联系的要素构成，包括系统的整体性和层次性。应用到医院管理层面，我们认为，医院是一个复杂的大系统，是由设施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、产品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）等子系统组成，在医院系统中，任何子系统的变化均会影响其它系统和总系统的变化，所有的系统具有半放开特性——既有自己的特性，又有与外界沟通的特性。
1、设施（Facilities）包括：建筑（规模、特性、布置、适用性和舒适性）。
医院的服务产品是无形的，和有形的产品比较：有形产品的生产可以在工厂进行，不需要顾客看见和配合；医院服务产品是和顾客一起完成的。所以，环境就非常的重要了，不象工厂，顾客是看不见的。正因为医院服务产品是无形的，那么，病人用来评判医院服务的标准，往往是以有形物品为依据的。
2、科技（Technology）包括：医疗设备和医疗技术。
医院的竞争，离不开新技术的应用，这就需要我们管理者，站在卫生经济学和管理角度，重新评估医院的技术服务能力，包括对技术趋势进行评估，找到能够和医院资源最匹配的医疗技术。
3、人才（People）包括：领导、管理团队、特殊突出医生护士、知名医生护士、优秀员工。
医院未来的竞争，其实就是人的竞争。医疗技术人员需要快速迭代最新医疗知识，其他人员的重新定岗迫在眉睫，医疗技术人员之外的管理人员，需要重新定位。
4、产品（Products）包括：核心产品、特色产品、具有竞争力的产品、一般产品。
我们认为，医院属于服务行业，销售的是服务，服务就是产品，产品就需要设计。目前，医院基本上没有服务产品概念，如果我们都不知道自己在卖什么，能卖得好吗？
5、文化（Culture）包括：理念、行为、视觉。
现代医院，在经营管理过程中，将会形成医院特色的精神财富和物质形态。包括医院愿景、文化观念、价值观念、医院精神、道德规范、行为准则、医院制度、文化环境、服务产品等。其中价值观是医院文化的核心。
6、管理（Management）包括：管理思想（复杂性理论、系统思想），管理方法（过程管理、持续改进），管理实践（财务管理、质量管理）。
作为一个复杂的医院组织系统，科学管理是一切的基础。通过决策、计划、组织、指导、实施、控制的科学管理过程，达成医院目标。我们在医院科室提出的“5定”管理模型，包括定岗、定责、定绩效、定流程、定目标，在应用中可以很好解决医院经营管理中的问题。
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