医院绩效管理，是以实现医院战略目标和提高医院业绩为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，医院各级管理者和员工共同参与的绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核评价、绩效结果应用与反馈的持续循环过程，目的是持续提升个人、科室和医院的绩效，提升员工积极性。
  
  本质上，医院绩效管理要将医院发展与效益提升与全院员工的奖金回报等结合起来，想办法做大蛋糕，才能更好地促进医院发展，也才能真正解决好分蛋糕的问题。
  
  一、大部分医院现行绩效管理存在的主要问题
  
  通过本次调查了解到，大部分医院仍沿用传统收减支+工作量的绩效考核模式，已不能适应后疫情时期医院发展的需要，大部分医院希望在后疫期时期对绩效管理体系做调整。

表1. 疫情发生前医院采用的绩效考核模式

表2. 疫情结束后医院，希望做的绩效考核调整措施
  
  以绩效考核为手段的粗放的职能性的收减支加工作量绩效考核模式，不能从全院战略高度真正解决问题，大部分医院的绩效管理存在以下误区：
  
  1、收减支模式，违背国家“九不准”政策要求；价值排序容易混乱；在竞争激烈和增长受限时代，直接追求财务结果不能适应内涵发展模式的需要，反而局限医院发展。
  
  2、工作量奖则成千上万种工作算权重，不仅核算基础要求高，而且很难平衡科室奖金水平；也不能适应内涵发展和新医保政策的需要。
  
  3、绝大部分医院均未能从医院和科室业绩增长途径和医院特定战略研究出发设定考核指标，不能适应医院新时期的发展需要。
  
  4、没有科学合理的科室与岗位价值排序以及定岗定编。奖金人为调节，内部不公平，导致奖金分配矛盾大，激励作用难以发挥。
  
  5、二级分配普遍未搞活。科室个人回报未能充分体现多劳多得优绩优酬；医护未分开，护理奖金不合理。
  
  6、核心人才和职能管理作用发挥不够。未充分调动医院院科二级领导的主观能动性；行管后勤服务一线不到位。
  
  二、后疫情时期适合医院发展的战略绩效管理模式
  
  在新医改背景下，中国各类医院面临历史性的机遇与挑战，如何通过系统的绩效管理而非绩效考核，更好地实现经济效益和发展战略目标，并提升员工凝聚力？只有从全院战略高度切入，创新建立“Ｓ－Ｅ－Ｐ战略绩效管理模式”，将医院发展与效益提升与全院员工的奖金回报等结合起来，想办法做大蛋糕，才能更好地促进医院发展，也才能真正解决好分蛋糕的问题。“Ｓ－Ｅ－Ｐ战略绩效管理模式”是中国医院未来绩效管理的发展方向。

  
  由九鼎医院管理顾问独家研发的“Ｓ－Ｅ－Ｐ战略绩效管理模式”，首次将医院发展战略（Strategy）－医院经济效益(Economic) －医院绩效管理（Performance）三大医院关键点连成一线，形成了以医院战略执行与医院效益增长为目标、以平衡计分卡为手段，包含绩效计划、绩效沟通、绩效考核以及绩效应用全流程的绩效管理体系与咨询解决模式。“Ｓ－Ｅ－Ｐ战略绩效管理模式”在九鼎上百家医院客户中实施应用后，均取得很好的实施效果，大部分医院的业绩增长幅度达到30%以上，尤其是技术进步增长明显；医院内部管理效率也得到明显提升，员工积极性明显提高。
  
  三、后疫情时期医院战略绩效管理模式设计步骤
  
  “1”——一个目标，即是医院整体的效益和发展目标；
  
  “8”——八个步骤，具体如下：
  
  1、医院预算与绩效目标的设定
  
  医院预算与绩效目标设定是将医院做大蛋糕的目标与分蛋糕绩效管理对接的关键，在医保政策控制趋严的背景下，以医院预算为基础，将医院财务预算与业务目标相结合，并与医保资金预算对接，才能体现医院效益增长的合理性和绩效工资总额的可控性。2020年的后疫情时期，医院的财务预算与业务目标的设定要考虑到疫情对于业务目标和财务预算的影响。业务目标要分析各类业务科室受疫情影响的程度，根据疫情后各科室的床位分配、床位使用率、平均住院日等指标作合理推算，重点要做好就诊量高、周转快、业务附加值高的科室业务目标设定与沟通。
  
  2、进行科室和岗位价值评价
  
  医院科室、岗位之间的价值排序是大部分医院都存在的一大难题。
  
  仅凭收支结余高低来衡量各类科室的价值是不全面的，也很容易造成科室之间的矛盾。九鼎建议在确定科室和岗位价值差异时要通过科室评价，体现不同科室之间人均有效收入、工作量以及技术风险的差异性，并考虑未来与DRGS医保支付方式的顺利对接，建立科室发展导向；
  
  通过医院代表性岗位的专家打分评价，体现不同岗位间知识技能、岗位责任、岗位风险、工作负荷、创新变革等价值差异，有利于合理确定科室和岗位绩效奖金水平，并优先向业务一线和骨干倾斜，从而带动全体员工奖金稳步增长。
  
  3、进行定岗定编
  
  定岗定编是确保医院及各类科室绩效目标达成的关键因素，也是合理控制人工成本的主要方式。医院各类人员的定岗定编既要符合国家相关管理规范的要求，更要结合到医院的实际业务发展状况。首先在人员总量上要有合理规划，确保专业技术人员的占比与数量合理。其次要对不同类别人员分别进行定岗定编。如医生的定编要结合到各科室的业务目标；护理人员的定编要考虑到科室的业务目标同时还要充分结合护理排班需要。对于一些特殊的科室如ICU则还要单独推算。行政后勤人员的定编一方面要结合医院的部门职责划分和后勤社会化的现状进行合理配置，另一方面也需要对行政后勤岗位进行工作分析，了解各岗位的工作量情况，并借鉴类似医院的人员配置标准来进行优化。
  
  4、进行科室绩效目标分解
  
  将医院战略目标分解成为科室绩效考核目标，通过月度工作量及关键指标考核，促进各科室关注月度科室运行效率和科室效益提升，从而实现科室及医院整体目标，目标增长与科室奖金增长同步。
  
  科室工作量的设定要与科室业绩增长计划相对接，要能体现出各科室不同的效益增长点，而非简单地按照科室业务操作来设定工作量项目；而且医护之间、门诊与住院科室、医技科室的工作量项目设定要有区别针对性，体现不同的业务特点和激励导向。
  
  关键考核指标（KPI）的设计一方面要与国家公立医院绩效考核要求相对接，体现医院的效率、质量等核心指标；另一方面也要与医院的医保对策、业绩增长和学科发展要求相对接，要能促进医院提高质量，提升效率和效益且有利于长远发展；在医保付费政策下，要更加强调价值医疗导向。
  
  5、设定各类人员的绩效考核模式
  
  各类人员的一级分配绩效考核模式重点在于效率导向，兼顾公平。如何衡量出不同团队如医生团队、护理团队的价值差异？如何衡量出不同类别如门诊医生、住院科室医生、医技科室医生等之间的价值差异是一级分配合理化的关键。我们认为要通过体现不同团队的岗位价值、科室效能以及定岗定编三大公平要素，加之合理的目标设定，才能够保证奖金结果的合理性。
  
  6、制定各类岗位二级分配指导方案
  
  科室绩效工资的二级分配是绩效管理对个人的最终体现形式之一，二级分配是否合理，直接影响到员工的积极性，也决定医院绩效管理的成败，虽然科室二级分配的主要管理权在于科主任、护士长，但是医院要制定合理的二级分配指导方案，以建立正确的分配导向与原则，使科室二级分配过程中能真正体现出多劳多得，优绩优酬。制定各类岗位的二级分配方案，要以工作量价值体现为主体，如要体现医生岗位的管床、手术等工作量的差异；体现护理岗位的夜班等工作量差异；同时，再与员工个人岗位价值的相结合，以确保二级分配的合理、公平。不同类别的科室都要有结合科室实际情况针对性的二级分配方案。
  
  7、制定医院核心人才（行政、业务中高层）绩效考核方案
  
  根据二八原则，医院科主任、护士长，行政中层和院领导等核心人才是医院绩效管理的关键，应建立相应的核心人才激励机制，通过充分调动中高层管理干部的积极性来带动全院业绩的突破和管理能力的提升。医院可单独设立核心人才绩效考核方案，通过季度和年度的考核，构建医院短期业绩指标与长期发展指标相结合的季度和年度考核体系，充分发挥核心人才的带动作用并提升执行力！
  
  8、确定医院绩效实施配套措施
  
  院科两级绩效管理组织/财务核算、信息统计配套准备。
  
  至此，九鼎医院管理顾问机构推出的后疫情时期医院业绩增长研究系列文章全部分享完，希望本次分享能对各位医院同行有所启发，也欢迎大家与我们交流探讨。
  
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