疫情的冲击并没有影响新医改的步伐，医保DRGs支付改革正在全国各地有序推进中。支付制度的变化，对医院的战略定位、学科建设、效益增长、绩效分配等都提出了新的要求，尤其绩效管理是医院管理工作中的关键。
  
  医院绩效管理如何适应DRGs改革？将是医院需要关注的重点。
  
  一、以战略及专科规划为切入点，核心在于优化病组结构
  
  医院DRGs结算额度=∑（某DRG费用权重×该医院该DRG病例数）×费率

  
  根据以上公式，医保结算变量是DRG病组权重和有效病例数。DRG权重的含金量取决于病组价值，所以未来的重点首先是优质病组的选择，特别是高权重病组的争夺；其次是有效患者数量的提升；然后是时间消耗指数、费用消耗指数和质量指标等关键指标的控制。
  
  根据病组数量、病组权重，结合时间消耗指数、药耗占比等指标，以地区平均值和竞争环境为参考标准，根据各医院病种之间的差异性, 可将本院病组分为品牌病组、重点病组、控制病组等，制定符合本医院特色的重点疾病和重点手术的竞争力，打造具有差异化的专科品牌。
  
  在DRGs医保支付背景下，绩效管理必须要从战略着手，明确战略定位、专科规划与专科建设策略，导向病种结构优化，提高附加值高的疑难危重疾病的诊疗水平，打造核心竞争力。
  
  二、以做大蛋糕为前提，核心在于效益增长与绩效管理的对接
  
  绩效管理的首要前提不在于如何分配绩效工资，而是在于医院经济效益总量的增长，做大医院绩效分配的总量“盘子”，才能处理好绩效分配的问题。
  
  DRGs下医院效益增长措施列举如下：

  
  确定效益增长的途径后，要形成可落地的效益增长计划，并将效益增长点转化为绩效考核指标，与医院绩效管理体系对接，这是医院做大蛋糕的前提。
  
  三、在DRGs背景下，基于预算的薪酬与绩效管理模式
  
  从全院战略高度切入，创新建立“基于预算的薪酬与绩效管理模式”，将医院效益提升及发展目标与全院员工的收入回报及发展目标结合起来，通过调整病组结构、提升效率做大蛋糕，才能更好地促进医院发展，也才能真正解决好分蛋糕的问题。

  
  1、从做大蛋糕的角度，首先要研究医院及科室效益增长途径并形成绩效考核指标，制定医院年度财务预算及业务目标，将医院财务预算与业务目标与绩效工资预算相结合，体现医院效益和绩效工资的可控性。
  
  2、从分蛋糕的角度，大部分医院在绩效分配中都面临四个问题：医生、护士、技师等各岗位绩效排序是否公平？科室绩效排序是否合理？人员配置是否合理？二级分配如何体现多劳多得？
  
  这就需要进行科室和岗位评价，为公平确定科室与岗位间的绩效水平提供依据；通过定岗定编确保医院及各类科室绩效目标实现；制定各类岗位的二级分配方案，以工作量、技术含量为主体与员工个人岗位价值相结合，体现不同岗位之间价值与工作量和技术含量差异，体现员工个人之间多劳多得，优绩优酬。
  
  3、通过工作量及关键指标考核，实现做大蛋糕与分蛋糕结合
  
  在DRGs背景下，通过月度工作量及关键指标考核，促进各科室关注病组结构调整、科室效益提升以及技术进步，从而实现科室目标与医院整体目标的对接，并做到科室之间、岗位之间绩效工资预算的合理性，真正在科室层面实现做大蛋糕与分蛋糕的结合。以临床医生团队为例，工作量及关键指标考核如下：
  
  工作量设计：重点鼓励出院（品牌病组、重点病组、控制病组）有效人次*九鼎病种结构系数、（门诊量、介入、内镜、腔镜）*科室CMI值、三四级手术例次*科室CMI值，以及MDT、会诊和科间协作等的激励。
  
  此外再考核成本控制、时间消耗指数、费用消耗指数、服务管理、质量安全管理等关键绩效指标。
  
  4、根据二八原则，核心人才（行政、业务中高层）是重点激励对象
  
  科主任护士长的绩效分配要从科室转移到院级进行分配，以体现科主任护士长的价值；根据二八原则，所有医院中高层都要加强激励，要专门赋予季度与年度绩效工资和相关考核，与医院和科室的战略指标挂钩，尤其是医院整体业绩和科室新技术开展与人才培养计划的落实，以体现包括科主任、护士长，行政中层和院领导的岗位责任价值，从而提升战略执行力。
  
  四、战略绩效管理对接DRGs的三个阶段
  
  九鼎战略绩效管理已体现DRGs导向和思路。针对全国各地正在推行DRGs试点的合作医院，九鼎就总额控费背景下，如何建立并过渡到DRGs医保改革相关的绩效管理，提出三个阶段：
  
  第一阶段、筹备阶段。
  
  建立DRGs医保管理的组织构架。DRGs付费模式的管理需要医院多部门协调，需要成立由医保、信息、病案、财务、医教、运营等职能部门参与的DRGs医保管理组织构架，统一协调DRGs医保管理的各类事宜。
  
  在地区DRGs医保结算政策未出台前，战略绩效方案先按照总额控费政策背景设计，引入DRGs绩效考核理念，例如CMI值、药耗比、平均住院日、例均费用等指标考核。
  
  在此期间，医院建立相应的管理架构，研究当地及周边地区的相关政策，制定应对策略，并要完成病案编码员的培训和资格认证，组织医务人员学习DRGs病组分组规则、病案首页填写规则等，大力打造和推进临床路径管理，导入价值医疗的理念，为全面对接DRGs医保改革进行准备工作。
  
  第二阶段、试运行阶段。
  
  根据DRGs考核方案，模拟测算至少一个季度的绩效奖金情况进行完善。同时要进一步加强价值医疗理念的引导，根据数据加强对优势专科和专病的打造，并针对发现的问题和情况，加强与临床科室的沟通和辅导，引导科室尽快适应医保改革后的新情况。
  
  第三阶段、正式运行DRGs阶段。
  
  与DRGs对接的新方案模拟微调一段时间，趋于合理后进行考核；并全面推行DRGs医保管理的系列管理制度，通过考核引导临床科室，提升入组率，规范病历首页的填写，改善病组结构，提升科室CMI、扩大品牌病组的占有率和医院医保结算率。同时加强医院的精益化管理，降低运营成本。
  
  更多资讯请访问 医院绩效管理  http://www.yyjg.net