在医疗体制深化改革的背景下，医院行政管理部门也加快了改革步伐，调整内部组织结构，新增或精简了不少部门，将服务临床、服务患者作为行政管理部门工作重心，进一步拓展了行政管理分工的内涵和外延。在此情况下，医院各部门之间可能存在着职责交叉不清的问题。但是，大部分医院只对行政部门领导和临床工作人员规定了具体的职责，而没有针对行政管理人员制定相应岗位说明书，使得绩效考核缺乏依据，呈现绩效考核脱离岗位实际的现状，严重弱化了绩效考核的评价和激励作用。为此，医院应该提高绩效考核的重视程度，针对行政管理人员构建起完善的绩效考核体系。
  
  1 医院行政管理人员绩效考核存在的问题
  
  1.1 绩效考核重视程度不足
  
  大部分医院不重视绩效考核工作，没有成立专门的绩效考核机构，只是由各科室的上级对下级进行考核，而这些考核主体缺少专业知识和技能，使得考核过程带有强烈的主观色彩，考核结果受考核主体的个人好恶所影响；医院未对考核主体和考核对象开展绩效考核培训工作，考核主体没有明确自身的职责，普遍存在着考核主体越位、缺位问题，影响着行政管理人员绩效考核工作的规范化开展。同时，考核对象不了解考核目标、考核指标、考核重要性等事项，易对绩效考核产生误解，进而出现抵触情绪，导致绩效考核缺乏行政管理队伍的支持。

  
  1.2 绩效考核模式僵化
  
  部分医院的绩效考核模式僵化，难以满足行政管理人员的绩效考核需求，具体体现在以下3个方面：一是医院习惯于从“德、能、勤、绩”4个方面对行政管理人员进行考核，主观性较强，难以量化考核指标；二是部分医院主要根据医技、临床科室平均奖的固定系数核定行政管理人员的绩效，没有针对行政管理部门的具体情况建立起绩效考核体系，削弱了行政管理人员的工作积极性；三是部分医院绩效考核缺少反馈机制，考核主体只是为了完成任务开展绩效考核，并没有及时将绩效考核结果反馈给考核对象，使得多数考核对象难以通过考核结果了解自身工作中的不足和需要改进的地方，无法发挥出绩效考核在提高行政管理人员工作效率方面的作用。
  
  1.3 考核评价指标体系不科学
  
  医院没有针对行政管理人员不同的岗位职责制定相应的考核指标体系，存在着考核指标过于笼统、过于片面，以及关键指标缺失的问题，严重影响了绩效考核结果的客观性和全面性。由于行政管理人员的工作内容较为复杂，增大了量化考核指标的难度，所以大部分医院倾向于采用定性指标对行政管理人员进行绩效考核，难以反映出行政管理人员工作的真实情况。此外，医院行政管理部门较多，包括人事科、总务科、设备科、科教科、财务科、供应科、病案室、图书馆、统计室、住院处、计算机中心等部门，这些部门中的管理人员岗位工作要求各不相同，增加了统一绩效考核评价标准的难度。
  
  1.4 绩效考核双向沟通缺位
  
  在绩效考核实施过程中，大部分医院只是将行政命令下达到基层行政管理人员，行政管理人员必须接受行政命令，不能提出意见，导致绩效考核沟通一直停留在单项沟通层面。在这种沟通模式下，医院领导无法了解行政管理人员的真实工作情况，也无法听取他们的意见和诉求，导致绩效考核脱离基层员工，难以得到基层员工的支持。
  
  2 完善医院行政管理人员绩效考核的措施建议
  
  2.1 建立绩效考核组织体系
  
  医院要设立绩效考核管理部门，任命副院长为部门负责人，配备高素质人力资源管理人才，有条件的医院还可聘请外部专家作为绩效考核的顾问，助力医院建立健全绩效考核管理体系。在绩效考核组织体系中，绩效考核管理部门要制定配套方案，为行政管理人员建立起个人考核档案。绩效考核部门要根据医院年度计划和战略规划，制定各行政管理部门的考核目标，确保绩效考核工作深入长效开展。此外，绩效考核部门要加强对考核主体的培训教育，明确考核主体的职责，避免考核过程中出现人情分现象，保证考核评价的客观性。
  
  2.2 健全绩效考核评价指标体系
  
  医院各职能部门要明确本部门的绩效考核框架，整理岗位清单，细化各个岗位应对的工作职责，制定岗位说明书。绩效考核部门可根据岗位说明书，采用岗位价值评估法（IPE），对岗位价值进行量化，衡量岗位的贡献与影响，构建起科学合理的绩效考核评价体系[4]。在IPE中，将职责大小、职责范围、工作复杂程度作为考核评价重点，选取相应的指标进行评价。考核指标体系以定量指标为主，确保指标涵盖与岗位相关的基础管理指标，以及与年度计划和医院战略相关的关键绩效指标。在确定指标后，设定各项指标权重，设计评分方法，合理安排考核周期，得出各个岗位的绩效系数。
  
  以科教科为例，针对教学干事设置以下绩效考核指标：(1)工作计划完成率，权重为20%，目标值为100%。达到目标值，得满分；每高于目标值1%，加5分；每低于目标值1%，减5分。(2)培训达标率，权重为20%，目标值为90%。达到目标值，得满分；每高于目标值1%，加3分；每低于目标值1%，减3分。(3)教学指导工作完成率，权重为20%，目标值为90%。达到目标值，得满分；每高于目标值1%，加3分；每低于目标值1%，减3分。(4)实习生临床事故发生次数，权重为20%，目标值为0。达到目标值得满分；每发生一起事故扣20分，3起及以上事故得分为0。(5)费用预算支出的合理性，权重为20%，目标值为100%。达到目标值得满分；每发生1次错误，扣减10分。
  
  2.3 完善绩效考核沟通机制
  
  医院要做好绩效考核沟通工作，将沟通工作贯穿于绩效考核的全过程中，建立起完善的沟通机制。具体策略如下。
  
  2.3.1 参与绩效考核目标的制定
  
  医院要根据战略发展目标确定行政科室的考核目标，通过培训、会议、宣传等途径，向行政管理人员告知绩效考核目标，使行政管理人员了解自身与组织目标的差距，及时调整自己的工作状态。同时，医院绩效考核管理部门还要听取行政管理人员的合理化建议，对绩效考核目标进行修订，以确保绩效考核更加贴合于行政管理岗位的实际情况。
  
  2.3.2 构建绩效考核沟通网络
  
  医院要构建起由院领导、部门管理者和行政科员共同组成的沟通网络。在沟通网络中，院领导要与部门管理者进行沟通，使部门管理者了解医院总体战略，明确本部门的绩效目标；部门管理者之间要加强沟通，保证各部门之间相互协作，共同提高医疗服务质量；部门领导与基层行政管理人员进行沟通，做好行政管理人员的思想工作，消除他们对绩效考核的误解和抵触情绪。
  
  2.3.3 拓展绩效考核沟通渠道
  
  由于绩效考核结果与行政管理人员的切身利益相关，所以在绩效考核实施过程中考核主体要多与考核对象沟通，帮助考核对象找到解决问题的办法，让考核对象了解考核的细节，增强绩效考核的透明度和公平性。在绩效沟通中，医院领导选择会议室、办公室等严肃的场所，准确向行政管理人员传达绩效考核内容，对关键考核指标作出解释，为行政管理人员答疑解惑。绩效考核部门要听取基层人员的意见，通过双向沟通达成对绩效考核的共识。同时，绩效考核部门还要创新沟通方式，既可以通过书面报告、面对面会谈、员工会议等方式进行沟通，也可以在医院网站的官方论坛中发布有关绩效考核的行政命令，并开通电子邮箱，拓展基层行政管理人员表达意见的渠道。
  
  2.4 创新绩效考核手段与机制
  
  2.4.1 建设绩效考核信息系统
  
  医院要转变传统僵化的绩效考核模式，引入先进的信息化技术，创新绩效考核手段，不断提高绩效考核工作效率。医院应结合绩效考核实际情况建设起考核信息系统，全面分析职能部门绩效、行政管理人员个人绩效、重大事件、重点工作、关键成果等情况，自动采集考核所需的信息，为考核提供真实全面的数据支持。医院绩效考核部门要合理利用考核信息系统实现对各职能部门基础信息的动态管理，保证考核过程的公正性和考核结果的准确性。
  
  2.4.2 落实绩效考核反馈机制
  
  医院还要建立绩效考核反馈机制，在考核之后及时将考核结果反馈给行政管理人员，让行政管理人员明确个人和部门对组织的贡献，以及自身在工作中的不足，找出与他人的差距，进而引导行政管理人员不断改善绩效。
  
  2.4.3 完善绩效考核激励机制
  
  医院要建立起绩效考核激励机制，将绩效考核结果与医院员工薪酬、职位升降和培训等方面挂钩，充分发挥出绩效考核在激励员工不断提高工作效率中的作用。首先，与薪酬挂钩。医院要增加绩效薪酬所占总薪酬的比重，根据绩效考核中得出的绩效考核系数，乘以行政管理岗位应发薪酬水平，得出绩效薪酬，确保绩效薪酬与行政管理人员为医院做出的贡献相匹配，体现出行政管理人员的岗位价值。其次，与职位升降挂钩。医院要将绩效考核结果作为行政管理人员岗位调整的重要依据，连续绩效考核成绩优异者，可晋升职位。连续绩效考核成绩不合格者，可予以降职或调岗，确保人力资源得到合理配置。再次，与培训挂钩。根据绩效考核结果分析考核对象与岗位要求之间的差距，制定针对性的培训方案，对考核结果不理想的行政管理人员开展培训和教育，进而挖掘行政管理人员的潜力。
  
  综上所述，行政管理人员是医院内部管理的重要力量，为促使行政管理人员认真履行管理、组织、计划、领导和控制等职能，医院必须结合行政管理岗位的特殊性健全绩效考核评价指标体系，落实绩效考核双向沟通机制、反馈机制和激励机制，引入先进的信息化技术创新绩效考核手段，从而不断提高医院管理效率，助力医院改革发展。
  
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