绩效管理一直是医院面临的重难点问题，但是对于华西医院来说却不是，因为他们已经有了自己的一套医院绩效管理模式。据网上公开资料显示，华西医院绩效分配机制的总体方案分为两个部分：月绩效和年终绩效，在此着重讨论受到广泛关注的月绩效体系。新绩效管理设计取消了原制度按科室考核的模式，实施按职系考核的方法，根据各职系的工作内容与工作重点量身定制不同的考核办法，最大限度地保证绩效考核的合理性和公平性。具体来说，华西医院将医护人员分为四大职系，从而产生与之相对应的四大绩效体系：医师医疗绩效、护理人员绩效、医技人员绩效以及行政后勤绩效。
  
  1.医师医疗绩效
  
  医师医疗绩效管理沿用2009年完成的手术绩效分配改革引入的RBRVS和DRGs绩效评价方法，并同时关注医疗质量占比、材料占比等指标。
  
  对于外科医师，采用基于RBRVS的绩效评价。所谓RBRVS，是RBRVS医院在1979年提出的一个从总的劳动、专科执业成本、专科培训机会成本方面认定医生劳动价值的模型。以前华西医院像国内大部分医院一样，通过医生诊疗行为的国家定价进行评价，这种方法的缺陷是无法区分手术的难易程度和风险，导致“多劳却不多得、优劳也不优得”的现象，极大地抑制了医生从事高难度高风险手术的积极性。现在，RBRVS评价方法很大程度地改善了这个缺陷，使手术绩效和医生级别与手术难度总系数建立乘法关联，从而实现一台高难手术相当于多台普通手术的绩效效果。
  
  对于内科医生，则采用DRGs（Diagnosis Related Groups）的绩效评价。DRGs依赖关键指标（如疾病主诊断、手术操作、合并症并发症及主要合并症并发症等）将病人进行分组来确定支付标准。最初DRGs以实现医疗资源标准化分配和付费管控为目的，但随着这种方法的传播，现在越来越多地被医院管理层用于医疗质量管理和绩效管理方面。DGRs的实施为医疗质量的评估提供了科学的、可比的分类方法，它将相似治疗方式和资源消耗的病例分为一组，将不同组之间的资源消耗的比重确定不同的权重，各组之间的资源消耗可以相互比较，以此作为评价医院或医师效率的凭证。一家医院的DRGs组数越多，说明其治疗领域越宽，CMI（疑难系数）越大，说明医院或医生的治疗技术难度越大。例如，假设华西医院呼吸科的平均疑难系数是1.5，耗费精力最多、做最高难度手术的医生系数可能在1.7，做最低难度手术的医生系数在1.05，这样就能将医生的付出程度通过系数表达出来。DRGs方法的使用在很大程度上可以鼓励医生进行高难度的手术，并能给予医疗质量水平高的医生合理的薪酬。

  
  2.护理人员绩效
  
  护理人员绩效评价建立在以护理单元为主体的绩效考核机制基础上，之后可根据实际工作量的变化进行适当的调整，各护理单元根据劳动负荷高低分为特级、甲、乙、丙、丁、戊6个类别，分别赋予不同的系数标准，然后通过下列公式得出个人基本系数作为薪酬分配的依据：
  
  基本系数=护理单元工作负荷等级系数×护理专业岗位层级系数×管理岗位系数
  
  护理职系薪酬管理规范了考核关键指标和评估标准，在护理人员的层面实现了同工同酬的量化公平分配，并能在一定程度上提升了团队凝聚力。
  
  3.医技人员绩效与行政后勤人员绩效
  
  华西医院医技人员绩效采用“复合式绩效+成本控制”的模式，需要考虑技术、资本、劳动负荷等多个因素，医院为每个医技人员设定一个基准，并按照增幅10%、20%～25%、25%的方式分段累进绩效考评。行政后勤人员的绩效分配则通过关键绩效指标评价法进行考核。基于不同职系基础上的精细化绩效管理，以及多元化的绩效评价工具和调动全员的激励管理方法，使华西医院医疗服务水平不断提升，业绩持续增长。
  
  “华西模式”的启示与建议
  
  医院收入在政府提供的医保资金有限性与民众健康医疗需求无限性的矛盾夹缝中艰难求生，这种外部压力导致医院增收压力巨大。与此同时，内部医师被赋予了“自由人”身份，有自由执业的权利，国家也支持社会力量开办非营利性医疗机构，倘若医生无法在医院中获得其应有的价值体现，医院又如何能在艰难的收入增长困境中留住人才？面对这种境况，只有及时进行内部医院绩效管理改革，用公平、公正、合理的分配方法，让医生实现自己的价值，并激发医生的工作动力，提升工作效率，自觉用低成本获得高效益的方法为患者治疗，从根本上实现成本管控与质量提升并重，才能在利益的三角链环中取得平衡，实现稳定发展。
  
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