一、当前医院绩效管理模式
  
  1、收支结余提成模式
  
  收支结余提成模式又称为成本核算提成模式。
  
  计算方法为：
  
  绩效工资=[收入-支出（或成本）]×分配系数
  
  收支结余提成绩效工资模式自80年代中期开始起步，对于缓解看病难，提高医务人员工作积极性，对于增加医院经济效益，促进医院发展功不可没。
  
  优点：一是刺激关注收入粗放式增加，推动了医院GDP产能提高；二是有利于医院成本的控制；三是对医院经济贡献提高。
  
  缺点：一是医疗收费价格不合理，科室差异不能体现；二是间接收入拆分困难；三是提成比例人为因素过多；四是不能充分体现劳动强度、风险难度、技术含量。
  
  随着DRG付费改革的到来，医院内部分配势必会出现各种问题，收支结余制度已经不能满足当前的分配模式，医院绩效变革势必要加快脚步，找到适合DRG付费的绩效模式。
  
  2、医疗项目点值模式
  
  医疗项目点值法是借鉴美国的RBRVS绩效支付方式。
  
  计算方法：绩效工资=医疗项目数×点值-成本
  
  优点：一是可以充分体现多得多得；二是有利于成本控制；三是有利于降低病人医疗费用。
  
  缺点：一是难以体现医务人员管理绩效；二是影响医疗质量的管理；三是影响医院学科发展与人才培养；四是难以体现医务人员管理绩效；五是不利于医疗费用控制。
  
  医疗项目点值模式不适合中小型医院，一般适用大型医院。比如不缺患者、在医保付费挂账行为有足够资金周转的医院。这个模式主要体现多做项目多收入，但是成本随市场变化，导致绩效工资无法适应预算管理。

  
  二、新医院绩效模式
  
  1、CMI为导向的DRGs绩效管理模式
  
  CMI是指医院的出院病人例均权重，跟医院收治的病例类型有关。CMI作为DRGs应用体系中的核心指标之一，CMI指数越高，代表收治疾病的疑难危重度越高。
  
  计算方法:
  
  病例组合指数（CMI）=∑（某DRG权重X该医院该DRG的病例数）/该医院或该学科病例数
  
  在DRGs分组的基础上计算不同医疗单位的CMI，能有效体现不同医疗单位所收治病例的疾病危重程度以及救治难度;有效指导医院及医务人员科学合理的利用医疗资源、缩短平均住院日、控制过度医疗、提高医疗服务水平及降低整体医疗费用;有效解决不同医疗组织（医院、科室、医师岗位）间绩效评价中难解的“可比性”问题。
  
  2、MBO绩效考核法
  
  MBO绩效考核法就是目标管理法，要求医院考核的重大的指标要精炼，不要太繁琐。
  
  考核指标一般是按照平衡计分卡最关键的“KPI”指标纳入目标考核管理。
  
  目标管理的指标体系，要与日常管理区别开来，目标关键要聚焦，而不是面面俱到、繁琐主义。MBO的重点是抓住主要指标考核员工，用关键KPI指标做指导，抓住主要矛盾，次要矛盾就会迎刃而解。
  
  3、工作量效能积分绩效管理模式
  
  工作量效能积分绩效管理模式通过积分管理设计，实现了不与收入挂钩，规避了政策风险。
  
  计算方法：
  
  病种价值积分=（病种医保支付标准-科室病种成本）×病种风险系数
  
  科室工作量效能绩效工资=[工作量积分×BSC（KPI）绩效考核得分±日常缺陷管理考核得分]×积分单价
  
  工作量积分=业务量积分+医疗项目价值积分+病种价值积分+会诊价值积分+工作时间价值积分+科教价值积分
  
  积分单价=标杆绩效预算/工作量效能绩效工资总额
  
  三、“梅奥模式”与“长庚模式”
  
  美国梅奥诊所和台湾长庚医院是两所在行业内久负盛名的医疗机构，这两所医院能够在行业内成为标榜，保持良好的业绩和医疗效果，与两所医院成功的绩效管理模式是分不开的。
  
  管理学上将梅奥诊所与长庚医院两所医院的绩效管理模式，总结为“梅奥模式”与“长庚模式”以此作为医院人力资源管理与开发的典型案例。
  
  绩效考核要寻找适合的考评方法
  
  梅奥诊所基于“平衡计分卡”并且融合了关键绩效指标考核的方法对医院的绩效进行管理，而长庚医院采用的是关键绩效指标考核体系。
  
  KPI考评法可以十分明确的体现医院的发展战略，但是KPI考评法如果考核指标设计不合理将很大程度上影响医院绩效管理的效果。
  
  BSC（平衡计分卡）考评法是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度出发，将组织目标通过四个维度体现出来，可以推动医院的全面发展，但同时也需要耗费大量的成本进行操作。
  
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