盖洛普（Gallup）的一项分析显示，为了在基于价值的工作中取得成功，医院和卫生机构必须改善其绩效管理策略。盖洛普将绩效管理定义为“包含目标设定，实时反馈和指导，评估，员工发展以及奖励和表彰的连续过程”。该分析认为，对于医疗机构而言，确保其绩效管理计划有效是特别重要的，因为该行业越来越多地在医疗方面激励成果。必要步骤包括：
  
  关于绩效管理的“揭穿”神话：
  
  这些常见的误解包括这样的观念，即每个人都可以通过适当的培训而在同一水平上表现出来；每个角色应受相同的绩效考核；经验水平是最佳绩效指标；每年进行一次或两次绩效评估足以解决护理方面的差距。
  
  取而代之的是，“合适的人选”是绩效的最佳预测指标。组织应基于角色内的成功定义绩效指标；才能，经验和敬业度是绩效的最佳预测指标；盖洛普还表示，反馈和指导应该持续进行和开放。
  
  选择最适合该职位的管理者：
  
  高绩效的管理人员与绩效管理系统的质量评估密切相关，根据盖洛普的研究，将管理者评为“最佳”的员工中，有70％的员工对绩效管理系统的评价也为“非常好”，对经理人的评价为“低于平均水平”的人只有3%人。
  
  此项研究表明，当管理者的管理才能有助于提升组织整体与员工个人的绩效水平时，这样的管理者才是组织肯定与员工喜爱的高素质管理者。此外，高素质的管理者还包括那些真正会认可与鼓励员工的人。
  
  与员工互动：
  
  盖洛普表示，良好的员工敬业度既可以提高生产率，也可以改善患者的就医体验以及提高医院的医疗质量。为了促进员工的参与，医院绩效管理系统应明确建立绩效标准，强调员工的优势而不是劣势，并与一线员工进行沟通，并通过信任和认可的文化来鼓励员工。
  

  报告指出：“有意义的对话，以既定的期望以及对优势的关注为方法，以此培养与组织使命相关的员工，这就会对组织的发展与员工的成长会产生良好的积极作用，而不仅仅是顺其自然。”
  
  在当前的医疗环境下，各地医院的绩效管理工作自身的重要性已经被众多医院认可和重视。
  
  而有效的绩效管理方法需要不断的摸索与实践，通过根据不同岗位、不同科室来制定可衡量、可视化、数据化的绩效标准，是检验个人绩效的第一步；此外，良好的绩效管理体系离不开高素质的管理者，他们是医院管理者的粘合剂，能够有效地促进组织与个人之间的协同发展；
  
  最后，医院的管理层应该重视与员工的沟通与交流，人与人、个人与组织之间的纽带，需要管理者通过平时对员工的关心与交流来浇灌，毕竟轻松、和谐的工作环境是每个人都喜欢的。通过不断的改进与完善，让医院绩效管理体系与时俱进，这是医院不断前进与发展的不竭动力之一。
  
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