以患者为中心的价值观，落地时体现在方方面面、渗透在点点滴滴，但从逻辑上来推演，从发出方到接收方，必然有一个能量管道连接，作为一家医院，这个管道就是员工。患者通过直接接触员工，了解医院，进而做出决定，是否符合预期。那如何把员工管理好，让员工可以全身心投入这个伟大的事业呢？我们来看看梅奥的特色做法。
  
  一、特色的招聘制度。
  
  招聘是源头，直接决定战略是否能够落地，在服务性行业尤为重要。因为服务性的工作大多需要员工自由地决定工作中付出的努力程度，这方面也最能够体现出两类员工的区别：一类是为了工作付出最大精力的员工，有点接近雷锋的境界；另一类是为了赚钱，是打工的心态，只是为了不受到惩罚、多得到奖金或是不被停职。
  
  对于医院的员工来说，他们所付出的最大或最小的精力是不受医院制度的约定，完全基于自愿。我们更需要看到，一个员工过来工作，实际不光是来做一份工作的，他是带着背后的资源来的，包括个人的业余时间资源、平台人脉资源、家庭成员资源等，他舍不舍得把这些资源拿出来贡献给医院，也是基于自愿。
  
  而真正杰出的服务型组织，其成员更具备“自愿精神”，而他们额外的努力也直接促成了组织的卓越性，梅奥选择做的就是不断地挖掘具有这种精神的员工。
  
  研究发现，高效的服务机构会采取慎重招聘的方式，他们会花费很长的时间来寻找最合适的员工。举例来讲，梅奥诊所的一位管理者可能会单独工作9个月，直到他能为二人小组中的空缺找到合适的人选。“梅奥不是一个容易找到工作的地方。”
  
  诊所的招聘过程是这样进行的：人力资源经理和招聘部门在对应聘者进行筛选之后，会有3-4位候选者来到院区参加由4-8位或者更多成员组成的小组的90分钟的行为面试。梅奥经常只从三四位候选者中的招收一个，而且有时候一个都不招。
  
  小组面试是这个组织里通行的标准面试方式，在小组面试中，小组成员会基于梅奥诊所的价值观和岗位技能提出一套标准的行为问题。比如说，小组可能会采用这样的问题，“讲一个你为了避免错误而对上级的意见有异议的经历。”候选者在讲述故事的过程中，会不可避免地需要描绘出在个人印象中最深刻的冲突。候选者可能会被要求描述过去一个特别成功的项目。
  
  候选者使用“我”还是“我们”是梅奥面试小组感兴趣的问题。在90分钟的面试时间里，小组成员会听到候选者对8-10个问题的回答。除此之外，他们还能够通过询问细节来考察候选人。