一、如何从“收支余”过渡到经济社会效益的双重考量
在原有的绩效分配框架下，实行的是“收入减支出、吃系数”的分配方法，以经济利益为导向的模式会影响到医院、科室乃至医生的行为。驱动型绩效管理实施中，首先需要解决的问题就是如何从传统的“收支余”过渡到经济社会效益的双重考量，也就是说不仅考虑医院的发展、医生的报酬，还要考虑患者怎么样在这里得到最大的服务、最低的成本、最好的感受。加大社会效益指标内容和指标权重，让绩效考核不再单纯依赖经济指标，力求做到社会效益指标和经济指标均衡，从而体现公立医院公益性。保证绩效模式平滑过渡的办法就是将全量绩效指标进行重新测算切分，对医院绩效总盘子、科室权重、绩效指标权重、奖励和惩罚力度等一系列相关数据进行多次模拟测算，反复平衡，实现与过去的财务模式相衔接和新绩效模式的平衡。
二、如何驱动新项目、新服务的开展
对于已有医疗服务和项目的驱动，主要依靠指标权重的调节实现；而对于新的医疗服务和项目的驱动，需要充分发挥绩效的指挥棒作用。“试点先行、逐步推开”的实施策略不仅适用于试点科室的选择，而且同样适用于绩效考核指标的选取。试点初期，只是将科室核心工作的工作量，例如手术人数，作为绩效考核的主要指标。如此操作，简单明了，易见成效。此后，可根据医院发展目标的要求和科室自身特点，将鼓励开展的新技术、新项目适时纳入绩效考核体系，在纳入绩效过程中分两个阶段进行，首先是试运行阶段，一般为3~6个月按照一次性奖励进行；待运行较稳定有了基础数据后，制定考核指标纳入绩效，同时，给予绩效增量，依次来驱动业务的发展。
三、如何根据科室个性特征调整绩效指标
从医院科室类别来看，一般都可分为临床、医技、行政职能科室和后勤科室几大类别，不同类别的科室的工作内容不同、工作难易程度不同，即使同一类别下的不同科室，科室发展定位、人员结构、绩效基础等也不尽相同。因此，根据科室个性特征调整绩效指标变得尤为重要。对于此，在整体框架指标统一的前提下，根据各科室的实际情况，有针对性地调整优化科室指标，坚持“一科一策”的处理原则，针对不同类别、不同科室的个性特征，在科室主任和职工充分讨论的基础上，形成部分个性化指标，做到了一、二级维度指标全院统一，权重相同，三级指标各科室有所差异，既有统一性，又适应了不同科室的发展需求。
四、如何引导科室进行周期性改进
引导科室进行周期性改进，是驱动型绩效管理实施过程中的重要内容。再好的绩效考核指标体系，经过几年的运行后也需要适当调整。因此，应把握好3个方面的内容：一是绩效指标设置不同的考核周期；二是畅通绩效考核结果反馈渠道，定期公开；三是做好绩效沟通工作。绩效指标的考核周期，可按照全院目标分类、分解，形成年度、季度、月度目标，通过月度和季度的考核，尽早发现问题、解决问题。畅通绩效结果反馈渠道，在一定范围内公开，一方面让绩效管理工作公开、透明，另一方面也能有效激励职工上进。绩效沟通贯穿于实施的全过程，对于发现问题、解决问题至关重要。
五、如何激活医务人员的绩效意识和绩效思维
医院在项目正式实施之前，需要做大量的调研和沟通工作，最早期的工作主要是在不同场合和职工沟通，即驱动型绩效管理的操作步骤中的“理念导入”，这是激活医务人员绩效意识和绩效思维的第一步。第一步的理念导入是关键的启动阶段，理念的导入是否成功直接关系到职工对绩效改革是否认可与支持以及决定了职工对新的指标体系的理解程度。对最终驱动型绩效改革能否顺利进行起到重要的思想认识的作用。从某种意义上来讲，理念的导入贯穿绩效改革的始终。同时，让医务人员参与到改革中来，让医务人员参与问卷测评、发动各科室参与绩效指标的制定，提高员工参与度，在绩效改革的实际工作中，激活员工的绩效意识。员工在参与绩效改革的过程中，会深入了解和认知绩效指标体系的构建过程，对绩效指标体系的认可度会进一步加强提升，为绩效指标体系的推行奠定良好的认知基础。员工的积极参与不仅带动了绩效改革的氛围，还从员工的角度分析指标体系的科学性、落地性如何，一些意见或建议对绩效指标体系的建立具有重要的补充借鉴意义。此外，定期举行第三方评价，通过第三方评价，客观评价职工的理念和认知，增加对绩效管理的信心和解决问题的针对性和有效性。从员工的角度来说，第三方评价的融入性、认可度更强，比较适合对绩效指标体系、绩效管理方案进行评价修正，员工也更易于接受，客观、公正性也更强。第三方评价的结论是绩效改革动态调整的重要依据，对巩固绩效改革成果与绩效指标体系的完善具有重要的现实意义。
武汉九鼎顾问是一家医院绩效管理咨询公司，独创的“医院SEP战略绩效管理模式”为多家医院解决了医院利益与员工利益的矛盾，如有咨询需求请拨打热点：027-82444583，或扫描以下二维码添加客服微信直接咨询。
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