绩效管理是建立现代医院管理制度的核心内容，也是实现医院整体战略与可持续发展的必要举措。完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效结果运用这四个环节，即一个PDCA的持续改进过程。
(一)绩效计划(P):5W1H分析
绩效管理是一把双刃剑，既可能激发员工热情促进组织战略目标的实现，也可能引起医护人员的消极抵触心理而影响工作的开展，绩效计划意义重大。
在绩效计划过程中，可借鉴5W1H六何分析法，应先定义好以下几个方面内容工作对象(Who)、工作内容(What)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、如何操作(How)以及为何这样做(Why)。
医院管理层决定着医院的发展方向，同时也决定着绩效管理的实施力度，因此绩效管理工作首先需要获得医院党政一把手等高层管理者的重视与认可选派或聘请优秀的管理人员组建绩效管理工作团队，明确好权责分工，为绩效管理工作提供有力的专业支撑与组织基础。
定期召开绩效管理工作会议，研究上级部门相关政策要求，根据医院整体发展战略分解指标;根据医院实际情况分析、优化和调整，筛选出相应的考核项目、考核标准、考核周期、考核方法;采取分级管理与归口管理的模式明确当前各项工作重点与工作计划，形成有组织、有制度、有考核、有落实、有改进的绩效管理体系。
(二)绩效实施(D):精细化管理模式
公立医院绩效指的是在提供医疗服务过程中所表现出来的与医院、部门、医护人员相关的且能予以评价的医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4个方面。
根据重要性原则选择出符合医院特点的绩效考核指标，将医院、科室、个人三者的发展目标相关联，不仅是绩效管理的实施基础，也是医院绩效管理中最重要的环节。
绩效管理是一个动态管理的过程，具体管理部门应根据医院绩效管理办法与流程，借助信息系统的大数据分析能力，在充分沟通反馈和测算分析的基础上，制定统一考核流程与规范，做好指标的细化分解工作，为具体临床科室的各个医生、医技、护理团队核定好个性化的考核指标评定，健全每一个核算单元的绩效管理指标库形成各核算单元的责任书。
具体实施中注重过程控制，应加强组织与宣传工作，提高调动医护人员的管理意识与工作热情，增强全体人员的参与感和责任心，将绩效管理工作切实地予以落实。
(三)绩效评价与反馈(C):建立科学有效的评价体系
随着市场经济的不断发展，越来越多的管理学理论被应用于管理实践中，也为绩效评价提供了许多的管理工具，如目标管理法、关键业绩指标法、平衡计分卡法、360度评价法等。
公立医院绩效管理部门应根据自身的战略需求以及软硬件条件，明确了考核对象、考核周期、考核内容等相关内容，建立科学有效的评价体系，为管理层决策提供有用信息。
根据公平、公正、公开的原则，绩效管理部门可定期发布医院的整体绩效情况，或通过OA系统向科主任或负责人提供当期绩效相关数据。通过及时的反馈沟通，一方面可以使管理层能够及时获得各个岗位与核算单元的绩效情况，了解医院的优势与不足，对影响工作开展的问题进行分析予以改进，寻求提升空间;
另一方面，也可使医护人员更加明确医院发展的战略目标，提高全员的管理意识，了解自身的绩效准，认识自身发展的方向与空间，剖析自身存在的不足，同时与管理层探讨工作中存在的问题与解决的方案，为更好地实现医院的战略目标提供建议，从而提升员工的责任意识与工作热情。
(四)绩效结果运用(A):持续改进的过程
绩效考核结果的运用其旨于通过发现不足，寻找方向，实现战略。绩效管理的成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的运用。绩效管理的运用是激励机制的最直接反映，缺失了绩效考核结果运用，绩效管理将只会是流于形式，无法真正达到持续创新改进的过程。
绩效管理是一个闭环过程，在PDCA的持续改进过程中，绩效结果的运用也是下一个流程的起点，只有在不断进取的过程中，医院的管理水平才能得到提升，实现可持续发展。
绩效管理体系的优化是当前公立医院关注的焦点，在完善制度建设的过程中，也需要重视沟通机制、信息化建设、医院价值导向等配套机制的完善，这些都离不开每一位员工的努力。从业务中来，到业务中去，运用好绩效管理实现业财融合，推动医院高效发展，实现战略规划目标，也是每一个绩效管理人员所努力的方向。
武汉九鼎顾问是一家医院绩效管理咨询公司，独创的“医院SEP战略绩效管理模式”为多家医院解决了医院利益与员工利益的矛盾，如有咨询需求请拨打热点：027-82444583，或扫描以下二维码添加客服微信直接咨询。
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