近日，国家卫健委发文要求公立医院加强运营管理，但是如何才能完成这个任务呢？这就需要通过加强制度建设来实现。柯林斯在《基业长青》中写道：领导者要做制度的构建者，而不是报钟人，这是构建公立医院百年老店的前提和保证。
第一，成功的医院运营来自自身的战略规划和制度建设。审视那些高瞻远瞩企业历史，我们发现他们所以能够做出若干最好的决策，不仅仅起因于详细的战略规划，而且依靠实验和反复尝试，制定一套可以经历历史考验的机制，可以简单执行的规则。同理，要创办一家能够经得起时间考验的医院，院长要把主要精力放在组织和制度的建设之上，让医院具备可以经历千百年风雨的“成功基因”，而不是要求所有人都非常聪明智慧。
由于公立医院改革的要求，医保支付方式的改变，新冠疫情常态化的影响，国家经济结构的转变，医院收入上升的空间已经非常小了，收入发展的瓶颈已经到来，公立医院正处于一个转型期。医院院长要对政府负责、对社会负责、对患者负责、对员工负责，不理顺医院管理，医疗业务难以升级；不扩大医疗业务，医院的管理成本压力难以缓解。院长们非常清楚在医院发展过程中管理的重要性，以及部门之间协调的困难，人员之间的沟通障碍重重。
第二，一家医院没有战略形成能力是很危险的。盲目的扩大不是成熟医院的标志，没有做好局部工作，难以做好整体工作，但局部绩效之和往往又小于医院的整体绩效，院长要充分理解、正确平衡局部和整体的关系，在速度和效率之间寻找一个平衡点，在相辅相成间做到相对平衡，这样才能够看到医院发展的未来，看到医院的希望。
受财政拨款力度下降的影响，医保控费的限制，医院在多收患者增加现金流，和因此造成的医保患者超费用亏损之间，需要做出艰难的选择，要把缩短平均住院日、提高床位周转速度和加强医院品牌建设，规范医疗收费，提高医疗技术、医疗质量和医疗服务水平，打造医院的情感品牌，增加患者的就医舒适感，提高患者满意度，吸引更多的患者就医，作为公立医院运营的重要手段。但是如果品牌和服务创新力度不够，品牌规划及传播推广思路不够清晰，品牌形象与品牌市场地位不符，就难以支撑医院的可持续发展。
第三，卓越医院的追求是什么。虽然每家医院的核心理念都不尽相同，但它们都有一个共同的目的：就是超越对利润的追求，以公平的价格向患者提供品质优异的服务，光荣地服务于社会。公立医院的真正业务是解决问题，是保存和改善生命，所有的行为都必须以达成这个目标的成就来衡量，而不是将医院的最终目标定位在利润的获取上。公立医院应该把“最佳运营绩效”当作是自身的追求目标，作为衡量院长能力素质高低的分水岭。
为什么公立医院需要将自己的理念超越于利润之上？如何保证医院的理念指导医院的行动？医院的行动又如何保证自身理念的实现？公立医院要想办法生存下去，更好的为社会服务、为广大患者服务，就离不开利润和理念。理念是公立医院需求层次中最高的一种,是衡量短期利益和长期利益取舍的一个标准。医院在出现矛盾、解决矛盾的时候最需要的是理念，无论是内部矛盾还是外部矛盾，是大矛盾还是小矛盾，在产生矛盾和冲突的时候，最有力的工具就是医院所倡导的理念。公立医院要有高尚的理念，但要超越利润至上，首先得有一个前提条件----生存。医院要发展一种打破所有常规的态度，一种更快更好的做事方式，在极短的时间内把医疗服务做到高质量水平上。
第四，做好长远与短期医院运营同样重要。公立医院生存是第一位的，离开生存就无法实现其社会价值和社会公益，这需要更多的依赖自己的短期绩效，医院发展的最终目的是要做到“百年老店”和“基业常青”，这是一个长期的沉淀过程。一家卓越医院的实现，是一个漫长的累积演变过程。医院竞争优势形成的内在动力不断构筑自身的竞争能力。内部资源和能力是获得竞争优势的源泉，也是医院成长的动力，是战略选择的基础和出发点，医院不是外部环境被动的接受者，而是在自身资源、能力识别的基础上进行战略选择。
在医院的发展中，品牌的建设，人员的培养，文化的积淀等都是长期的投入，这种投入让人看到的是资金的不断减少。但是，如果缺乏这种投入，它的后果将会在几年之后显现。医院的发展周期都有一定的规律，任何人都无法从开始就制定出完整的战略，需要在粗浅的基础和环境上步履艰难地向前蹒跚。
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