6月4日，国家卫生健康委办公厅印发《启动2021年度二级和三级公立医院绩效考核有关工作的通知》，要求所有二级公立医院纳入公立医院绩效考核工作，使国考赛道上又增加了近1万名“选手”。公立医院绩效考核工作对医院发展的引导方向是什么？医院如何落实考核要求？从下文北京市医院管理中心一级巡视员吕一平的专业分析中或可找到答案。
0 1 — 引导方向 提难度 重科研
公立医院绩效考核主线清晰，通过绩效考核的指标体系设计，明确医疗机构的综合管理目标，即政府办院目标。
在国家三级公立医院绩效考核指标体系中，对医院的考核要求是重公益、提效益、控规模。要求公立医院在办院过程中，注重社会效益，要做到患者满意、费用适宜；公益性体现较好，突出医院功能定位、费用控制合理、效率提高、医疗质量加强；医院运行合理，收支结余在可接受范围，政府财政预算执行良好，财政补贴后没有负债经营；在质量安全方面，有扎实的基础管理；注重医院学科发展，科研、人才发展水平得到较快提升；职工满意，薪酬收入有增长，职工诉求得到重视，个人职业得到发展。
通过国家监测指标的内涵和绩效考核分值的结构，可以了解到绩效考核工作对三级公立医院发展的引导方向，即复杂患者留下，简单患者下沉，引导三级医院多做疑难手术、多用微创形式。通过考察手术并发症发生率、I类切口手术部位感染率、低风险组病例死亡率等指标引导医院守住医疗质量红线。门诊住院费用增幅、患者满意度等指标则引导三级公立医院始终坚持公益性。抗菌药物使用强度、医疗服务性收入占比、单病种质控等指标引导医院规范医疗行为。此外，通过考核百名卫技人员科研经费可以引导学科发展。
在26个国家监测指标中，综合医院有9项指标的分数大于40分，可以算做高分值项目，其中3个项目算做超高分值项目，所占分值达到100分，分别是出院患者手术占比、出院患者四级手术占比、每百名卫生技术人员科研项目经费。这3项超高分值的指标主要评价医院学科发展水平，重点反映医院的外科学科实力及科研实力的高低，决定了医院是否具有竞争力。科研指标作为3个最高权重的指标之一，通过对比医院科研投入的排名可以一定程度上判断医院在整体排名中所处的位置，这也体现出科研投入对医院未来发展的影响。
0 2 — 考核结果 有成效 有短板
北京市医院管理中心在拿到考核结果后，通过系统分析结果帮助医院寻找考核体现的差距。分析各医院满分项、失分项、高权重项排名情况，同时通过分析医院的考核指标查找医院管理工作中存在的系统性短板。开展典型案例分析，寻找下一步各医院进步的着力点。并开展解读分析培训，在医管中心工作会上系统分析讲解，加大医院重视程度，关键是引起医院一把手的重视。
通过系统性分析2018年度、2019年度三级公立医院绩效考核国家监测指标的结果，可以了解各家市属医院在国家三级公立医院绩效考核中的总体表现。总体来看，北京市属医院去规模化较好，基本都控制在2000张床位以下，病历质量优势比较突出，抗菌药物使用强度比较好，低风险组病例死亡率控制较好，医院近年来总体运行情况比较平稳。人员支出占比、万元收入能耗支出及各项费用增幅控制指标表现较好，经营状况也取得了明显好转。同时也可以看出，各家医院手术相关指标的短板较为突出，特别是四级手术、微创手术，医院手术难度需要加强，说明北京市属三级医院功能发挥还有差距；医疗基础管理质量还有待提高，单病种管理、手术并发症还有扣分；医院间发展不平衡仍然存在。在科研得分方面，专科医院优于综合医院，综合医院排名跨度较大。
0 3 — 调整结构 精管理 谋发展
回顾北京市近几年医改的实践，通过“三步走”促进医疗服务价格改革，引导医院在“调结构”上做文章，2012年设立医事服务费，取消药品加成。改革后医院运行良好，职工收入提高。2017年全市3700家医疗机构全部实施医药分开改革，分极差医事费成功引导常见病、慢性病患者到社区就医。2019年，全市医疗机构统一实施医耗联动综合改革，调整医疗价格6621项，手术类价格明显上调。
通过改革，医院服务性收入占比显著增加，医院可支配性收入达到43.28%。同时，改革对医院未来发展经营思路也产生了一些启示，药品、耗材从利润空间转变为成本空间，将促使医院开始关注如何压缩耗材成本、加强合理用药、推动国产化耗材使用；医院在经营中更加关注如何通过控制成本提高效益，不断扩大可支配收入比例；强调医院不能再靠扩大规模获得更大的利润，而应该通过精细化管理获得更多可支配收入，用于提高职工待遇。这些工作与国家开展公立医院绩效考核的目标相互契合。
“调结构”是三级公立医院高质量发展的未来要求，无论是收入结构还是诊疗结构。三级医院要着重发展重点专科群，以满足重大疾病和疑难复杂疾病临床需求为导向，真正实现多学科的交叉融合，提高抢救成功率、治愈率，将一枝独秀转变为促进多学科共同发展。加强重症、麻醉、影像、检验、临床药学等平台学科对学科群发展的支撑作用，为开展先进技术、高难度手术、疑难病诊治提供支撑。创新发展新技术应用，如人工智能、手术导航等。
医院在落实绩效考核工作过程中，要分析绩效考核内涵，充分解读考核指标体系。实施过程中科学分解考核任务，如四级手术占比、微创手术占比等需要按照不同科室承担的职责有效分解，明确指标，把责任压给科室，每月分析指标变化，指导科室如何达标。同时，要重视过程性指标，如大型医用设备保养及质量控制管理、国家室间质控项目数、电子病历评级、全面预算管理等。
总体而言，建立医院绩效考核管理体系是医院做好绩效管理工作的重要基础；充分发挥主管院长和绩效办牵头作用是做好绩效管理工作的重要环节；深入分析绩效考核指标数据，查找短板不足，找准本单位结合点是做好绩效考核工作的重要内容。高度重视病案首页填报，确保真实准确，是数据评价的基础。
对于绩效考核工作，医疗机构不应该把目光集中在排名进步几名和退步几名，而是应该将注意力放在如何按照自身发展的节奏，跟上国家整体卫生健康事业发展的脚步，落实各项改革工作。因此，首先要解决绩效考核的认识问题，对政府办医的公益性方向要准确把握，突出三级医院的功能定位，去规模化，舍得将简单疾病放下去。当然，绩效考核不能解决医院发展和管理的全部问题，但正确的导向会对医院发展形成事半功倍的效果。无论是 “国考”还是“市考”，最重要的是要从排行榜中找出自身差距，精准分析，持续努力。
武汉九鼎顾问是一家医院绩效管理咨询公司，独创的“医院SEP战略绩效管理模式”为多家医院解决了医院利益与员工利益的矛盾，如有咨询需求请拨打热点：027-82444583，或扫描以下二维码添加客服微信直接咨询。
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