医院运营管理究竟面临着什么样的新困境？这不仅仅是学术上能够阐述清楚的问题，问题核心还是运营管理职能定位不准确、缺乏专业运营团队操盘、核心竞争力不明显等痛点问题。
  
  其次，运营管理部作为医院战略价值的重要职能部门，其“生产”医院价值的核心环节，是在借力医务部主管业务科室团队的基础上，达成资源有效对接，才能保障正常运营的，两者之间的协同关系事实上是密不可分的。从经济学的视角，具有这样相互依赖关系的职能主体为实现医院经济效益，必然对运营管理的协同是共性“需求”。
  
  也就是说，将运营管理部建构成一个共性“需求”，即运营之‘眼’和技术之‘手’完美契合（懂运营的人懂业务，懂业务的人也懂运营）的挑战更极具多样性。比如，有些医院是从一开始成立运营管理部，选择运营团队成员时，挑了业务基础弱的，直接输在起跑线上。有些医院挑选运营团队这步棋没走错，却缺乏丰富运营经验的操盘手助一臂之力。显然，运营管理适宜的协同效果达成，已不再是以往那种简单的供给——需求的线性关系，而是从原来业务层面的配合进一步演进到协同共进，并能成为医院经济效益价值链中不可或缺的组成部分。
  
  运营管理困境一直都在，如何自洽才是关键。
  
  首先，以运营管理走得比较前沿的华西医院、武汉中南医院为例，这两家医院都具有借鉴台湾、美国优秀医院运营管理部的经验，建立的运营管理部采取了学术和产业折中方式，并设置有学科建设发展、标准制定实施、研发效能提升、质量和运营稳定性、技术前沿探索、技术协同共建等八大职能服务功能。相较于业内其他医院现有的运营管理部，其聚焦现有技术提高医院经济效益的解决方案也层出不穷，但未能在覆盖的医疗服务应用场景和评估维度上更真实和量化地反映问题并解决问题，并没有做到痛点问题的迎刃而解。
  
  其次，从这两家医院介绍运营管理实操经验案例中，就可以看出运营管理部的布局方向，或范式更多表现在业务层面的质量改进，痛点针对的也是梳理清楚医疗服务流程和环节的不足之处，但是这些所谓的“优势”，并不是衡量运营管理成效，更准确的说是运营管理效率高低的唯一标准。问题恰恰出在未能在最擅长的技术层面，找出背后真正的经济效益运营规则。从目前大多数医院运营管理方法论完整性角度上来讲，解决痛点或短板案例的分散式碎片化不是运营管理方法论的全部，能够在业务流水显著提高、降低亏损期，真正做到了提升经济效益落地服务量的30-50%，才是运营管理方法论完整性的全部。
  
  想要起到更高效的运营管理效果，另辟蹊径的破局方法就是借助专业化运营管理辅导与教练团队来优解困境，不失为一个合作的进步。毕竟这是打造了一个所谓的“蛙跳式”策略，该策略最终目标都是为了推动运营管理竞争力和创新的转变，需要与专业化运营管理辅导机构合作，才能解决术业有专攻的问题。更别指望在短期研讨班内成为运营管理执行落地实操者，那难免要失望。因为医院经济效益的整体提高才是运营管理考量的黄金标准。
  
  医院供应链整体效能提升的当下，考验的正是医院运营管理能力。

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