业务新的增长点与医疗机构或服务平台整体的运营管理水平息息相关。
  
  首先，在医疗健康产业的推动下，医疗服务作为经济效益的第一生产力。实力的多寡，基本上决定了医疗机构或服务平台具有更好的成长和获利的供给结构，从而从供需上影响业绩。
  
  对于医疗机构或服务平台而言，依赖产品和服务获取价值，仍需思考如何让用户选择医疗机构或服务平台成为新的看点。不是想不想探索新的增长点问题，而是有没有从全新维度寻找到新的增长点，以及如何避免追求差异化竞争抢占市场，重蹈杀出重围的最终结果还是停留在同一起跑线上的问题。
  
  从大多数医疗场景的特点、业绩与成长历程、发展逻辑来看，医疗服务卖点，不管是短期还是长期，在不打破原有规则的前提下，都是基于质量安全、普惠可及性、品牌效应创造新的价值增长点。且要同时实现医疗质量提高、医疗服务可及性增加和医疗成本降低，被称为“医疗不可能三角”。
  
  但一个清晰的问题摆在医院管理者面前，提供三角难题“增量发展”解法，遇到的最大瓶颈不是技术短缺，而是运营管理人才的严重缺失。缺乏运营管理人才是医疗行业普遍面临的困境，这部分正是医疗机构或服务平台或将“补课”的一部分。
  
  其次，现今不少提升获客增长、提高业绩量的培训课，多发力在横向拓宽产品线方面，试图通过提高客单价降低成本的手段，来提高用户接受医疗服务的客单价和复诊效率。然而事实并非如此。若让资深专家或品牌实战者去定义它，或一时半会也不好说出其原理。
  
  可以预见的是，服务量业绩提升空间关键在于品牌溢价。品牌溢价正是知名品牌服务价格多出不知名品牌服务价格的那部分。这就是品牌效应下产生的额外增值。在运营效率和盈利水平这两者之间，似乎目前还没有什么好的策略办法实现绝对的平衡。
  
  在日益同质化的市场背景下，医疗机构或服务平台想破局就要创新发展。创新可使医院保持竞争优势，实现医院资源的最优配置。过硬的业绩，一定量的市场份额，不是靠临门一脚。唯有回归真实价值，才会有“水到渠成”一说。
  
  寻找新的增长点，避免打擦边球。
  
  首先，从理论上讲，提升医疗服务量，成本、品质、品牌是绕不过去的三个关键字。其中，成本对应的是投入产出比，品质是医疗服务的标准，品牌是医疗服务的实力展示，品牌的核心是知行合一。
  
  医疗机构或服务平台在治疗层面存在一个很大的问题，就是将专科分得过细，患者不得不辗转多个科室来进行治疗，却无法获得一个整体的诊疗意见，又浪费了很多精力。秉承多学科协作的整体治疗、医患紧密沟通的服务模式和理念，应该是医疗机构或服务平台一直在做的事。整合自身资源，实现更为强大的资源协同效应，该怎么去做运营方式优化的确很重要。
  
  其次，医疗服务是做专还是做广？从医疗服务生态来看，需要明晰自身医疗服务体现出来的竞争力。拓展了线上业务，并不意味着一定会显著提高业绩服务量方面的市场份额，也不具备长期营收的发展性，这些所谓新的增长点是无法体现出加速医疗健康产业化之后市场表现的业绩变化，需要适应和遵守新的生存法则。

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