日前，国家卫生健康委印发加快推进康复医疗工作发展意见的通知。其中提出，力争到2022年，逐步建立一支数量合理、素质优良的康复医疗专业队伍，每10万人口康复医师达到6人、康复治疗师达到10人。到2025年，每10万人口康复医师达到8人、康复治疗师达到12人。康复医疗服务能力稳步提升，服务方式更加多元化，康复医疗服务领域不断拓展，人民群众享有全方位全周期的康复医疗服务。
近来医药卫生体制改革持续深入，国家倡导学习“三明模式”，要求县级政府及卫健部门全面推进县域医共体建设，县级综合性医院作为基层医共体牵头单位，与区域内乡镇卫生院组建紧密型的医疗集团。随着医共体成立，人员规模不断扩大，人力资源管理工作量将持续增长，亟待通过统一科学管理，依托信息技术提高管理效率，这已经成为一个非常紧迫的问题。
大家都知道任何组织的良好发展都离不开人的管理，医共体人力资源管理如何有效支撑医疗集团化业务发展战略，探索出符合自身需要的人力资源管理流程势在必行，这样统一人力资源管理就成了重中之重，例如关键人才保障、人工效能提升、不同团队间协作管理、人员绩效公平公正等等，在整个人力资源体系建设及运行过程中，建议重点关注以下几个方面。
一、统筹医共体人事管理
1、统筹医共体人事管理
医共体总医院拥有医共体内部人事管理自主权，实行编制统筹，逐步推动县医院和乡镇卫生院编制“周转池”一体化管理；实行岗位统筹，县管乡用，逐步实行乡聘村用。根据岗位需要，医共体内人员统一调配，县医院拥有人员招聘和人才引进自主权。
2、建立人才流动机制
建立能上能下、能进能出的灵活用人机制。县医院可向向医共体成员单位派出专业技术和管理人才；医共体成员单位医务人员可到县医院执业；县医院医务人员可在乡镇卫生院低职高聘；对村医技术力量不足的村卫生室，由乡镇卫生院提供人力资源延伸服务。
二、重视关键人才管理和人力资源规划
1、关键人才管理：医共体人力资源的管控重点之一在于对关键人才的管理，这里面包括关键人才的确定、关键人才的储备与发展，以及关键人才的激励，这些职能实际上涵盖了人力资源大部分主要职能，只不过关注的对象不再是全员而是关键人才。
2、总体人力资源规划：人力资源规划也是管控过程中需要重点关注的，需要根据各类战略目标的关键驱动因素，从医共体战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划。当然，总体人力资源规划可以兼顾全员，但在具体操作的时候，对于非关键岗位，可由下级医疗机构自行制定、上报，医共体人力资源部门提供政策、方式方法的支持，并且审核其方法运用正确性，以及所采取的措施是否得体。而更为关键的是，跟踪各项措施的落地执行情况，及时纠偏。
这两项工作的核心都是确保能够提供医共体整体可持续发展所需的人力资源。
三、统一人工效能管控
在人工效能方面，可以从人员编制、人工成本、人工效率方面进行管控，具体根据医共体的管控方式以及下属业务单元的业务特点来决定。
1、人员编制管理：这种方式也是一些企业对于子公司比较常见的管控模式，按照行业的管理，根据子公司的年度产值，核定人员编制，在编制范围内，子公司可自由支配。医共体宏观定编就是需要合理控制好各类人员的数量与比例关系。关注相关外部医卫行业或者先进医共体的人力数据，结合自身各类人员比例关系的变化，进行总体控制与调整。
2、人工成本控制：人工成本控制是从预算控制的角度来对各级医疗机构的人工支出进行约束，这与人员编制和薪酬福利水平有关系，可以通过预算来套算新设定的编制和薪酬水平下的人工成本情况，如果人力成本远高于预算，则还需进行对总编制数或者薪酬水平的调整。也可以让下属业务单元自行调整，医共体总部只需根据总收入/总产值或者业务增长情况确定人工成本的数额。
3、整体人工效率与效益：采取这种方式则对下属医卫机构的人员使用效率提出了更高的要求，即对下属医疗机构提出人效、人均产出要求，督促下属业务单元进行精细化管理，提升经营效率和效益。这需要结合历史数据及医疗卫生行业数据来确定。
需要注意的是提升人工效能的同时不能抛弃医院公益性的要求，不能走偏，一味追求人员效能提升，一切以经济效益好坏为衡量标准也是不可取的。
四、统一各级医卫机构绩效机制搭建
严格来说，绩效机制搭建是以医护人员工作量为核心的RBRVS评价体系，进而逐步构建以DIP/DRGs为核心的分级诊疗效率评价体系；体现质量与效率并重的优绩优酬分配体系。这并不纯粹属于人力资源管控范畴，运营、财务、战略管控内容中都会涉及到相关的项目，这种考核主要针对的是医共体及成员单位经营班子的业绩考核。在开展绩效考核时，除了针对经营班子的考核之外，人力资源管控内容中还包括对于外派高管、外派主任的考核，而对于这部分人员的考核，关注的不只是经营、管理方面的成绩，还会涉及一些软性的因素，比如医共体集团战略思想的贯彻、文化的融合等。
同时，对于纳入医共体集团管理的关键人才，医共体集团人力资源也应当关注他们的业绩考核情况，同时，也应该增加能力、态度等周边绩效的考核，并根据考核结果进行人才梯队的优化。
五、统一人员培训
如何体现紧密型医共体的“紧密型”？如何明确政府和医共体之间责权利关系？如何调动医共体机构和医务人员积极性？如何防止县医院虹吸基层人才和业务？如何避免社会办医“挤出效应”？一般而言，我们建议医共体统一人员培训具体参照一下思路进行
1、注重医护能力提升：以规范临床路径形成标准化人才培训体系；建立体现县域内特色医疗服务的核心能力体系，同时将培训体系作为收集真实、可靠、准确的评估数据的标尺和重要工具，科学地构建培训效果评估指标体系是有效评估培训效果的前提和保障。实施多层面的培训效果评估，例如学习层评估、行为层评估、结果层评估等等。
2、专家下沉基层帮扶。根据医共体各成员单位不同发展情况，县医院选派技术骨干中长期驻点，加强基层临床专科建设，并逐步推进基层全科医生的培养。也可以依据业务发展要求，县医院统一安排医务人员到医共体成员单位进行流动执业。组织医务人员定期到成员单位坐诊、巡诊，开展常规手术、远程诊疗等。
3、重视提升基层能力。要制定科学规范的培训规划，统筹安排成员单位医务人员轮流进修、学习。县医院主要负责“100+N”病种及适宜技术推广应用，同时根据成员单位“50+N”病种“短板”情况，有针对性安排基层医务人员短期进修，逐步解决基层医疗卫生机构不能收治常见病、多发病病种问题，并稳步扩大病种范围，特别是提高县域内常见病、多发病、疑难杂症的诊治水平。另外积极帮助成员单位开展等级医院评估及创建工作，依托医共体的管理优势和学科优势一步步提升成员单位的医疗水平。
当前人力资源管理的“条块化”“封闭性”使人力资源活动在医共体建设中难以发挥应有的作用，在不断变化的医疗机构内外部环境面前，人力资源管理活动只能通过不断的培训学习才能面对新形势做出迅速、高效的反应。
县域医共体的高质量发展离不开科学规范的人力资源制度设计，统筹医共体人事管理，重视关键人才保障规划、统一人工效能管控，搭建公平公正透明的绩效考核机制、组织科学统一的人员培训。人力资源管理核心就是确保提供医疗服务和健康管理的连续性和可负担性。我们要明白统一医共体人力资源管理是特征，但不是目的。一切的统一举措都是为了更好满足医共体可持续健康发展的需要，全面提高区域医疗服务能力和管理水平，更好地满足人民群众的健康需求。
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