近来医药卫生体制改革持续深入，国家倡导学习“三明模式”，要求县级政府及卫健部门全面推进县域医共体建设，县级综合性医院作为基层医共体牵头单位，与区域内乡镇卫生院组建紧密型的医疗集团。随着医共体成立，人员规模不断扩大，人力资源管理工作量将持续增长，亟待通过统一科学管理，依托信息技术提高管理效率，这已经成为一个非常紧迫的问题。
  
  大家都知道任何组织的良好发展都离不开人的管理，医共体人力资源管理如何有效支撑医疗集团化业务发展战略，探索出符合自身需要的人力资源管理流程势在必行，这样统一人力资源管理就成了重中之重，例如关键人才保障、人工效能提升、不同团队间协作管理、人员绩效公平公正等等，在整个人力资源体系建设及运行过程中，建议重点关注以下几个方面。
  
  一、统筹医共体人事管理
  
  1、统筹医共体人事管理
  
  医共体总医院拥有医共体内部人事管理自主权，实行编制统筹，逐步推动县医院和乡镇卫生院编制“周转池”一体化管理；实行岗位统筹，县管乡用，逐步实行乡聘村用。根据岗位需要，医共体内人员统一调配，县医院拥有人员招聘和人才引进自主权。
  
  2、建立人才流动机制
  
  建立能上能下、能进能出的灵活用人机制。县医院可向医共体成员单位派出专业技术和管理人才；医共体成员单位医务人员可到县医院执业；县医院医务人员可在乡镇卫生院低职高聘；对村医技术力量不足的村卫生室，由乡镇卫生院提供人力资源延伸服务。
  
  二、重视关键人才管理和人力资源规划
  
  1、关键人才管理：医共体人力资源的管控重点之一在于对关键人才的管理，这里面包括关键人才的确定、关键人才的储备与发展，以及关键人才的激励，这些职能实际上涵盖了人力资源大部分主要职能，只不过关注的对象不再是全员而是关键人才。
  
  2、总体人力资源规划：人力资源规划也是管控过程中需要重点关注的，需要根据各类战略目标的关键驱动因素，从医共体战略规划和经营计划管理的层面来制定人力资源规划。当然，总体人力资源规划可以兼顾全员，但在具体操作的时候，对于非关键岗位，可由下级医疗机构自行制定、上报，医共体人力资源部门提供政策、方式方法的支持，并且审核其方法运用正确性，以及所采取的措施是否得体。而更为关键的是，跟踪各项措施的落地执行情况，及时纠偏。
  
  这两项工作的核心都是确保能够提供医共体整体可持续发展所需的人力资源。
  
  三、统一人工效能管控
  
  在人工效能方面，可以从人员编制、人工成本、人工效率方面进行管控，具体根据医共体的管控方式以及下属业务单元的业务特点来决定。
  
  1、人员编制管理：这种方式也是一些企业对于子公司比较常见的管控模式，按照行业的管理，根据子公司的年度产值，核定人员编制，在编制范围内，子公司可自由支配。医共体宏观定编就是需要合理控制好各类人员的数量与比例关系。关注相关外部医卫行业或者先进医共体的人力数据，结合自身各类人员比例关系的变化，进行总体控制与调整。
  
  2、人工成本控制：人工成本控制是从预算控制的角度来对各级医疗机构的人工支出进行约束，这与人员编制和薪酬福利水平有关系，可以通过预算来套算新设定的编制和薪酬水平下的人工成本情况，如果人力成本远高于预算，则还需进行对总编制数或者薪酬水平的调整。也可以让下属业务单元自行调整，医共体总部只需根据总收入/总产值或者业务增长情况确定人工成本的数额。
  
  3、整体人工效率与效益：采取这种方式则对下属医卫机构的人员使用效率提出了更高的要求，即对下属医疗机构提出人效、人均产出要求，督促下属业务单元进行精细化管理，提升经营效率和效益。这需要结合历史数据及医疗卫生行业数据来确定。
  
  需要注意的是提升人工效能的同时不能抛弃医院公益性的要求，不能走偏，一味追求人员效能提升，一切以经济效益好坏为衡量标准也是不可取的。

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