随着信息社会的到来，各单位面临不同程度的改革，绩效管理也逐渐融入信息绩效考核，对单位内部控制和管理工作有着重要意义。基于新医改背景，医院在绩效管理工作上也开始步入改革，由于这项工作直接关乎医务人员的切身利益。在体制改革中，要确保医务人员工作的质量不受影响，根据当地经济发展水平和医疗发展情况，建立透明、公开的奖惩制度，最大程度地满足大多数人的实际需要，使绩效管理与医疗服务产生直接联系，从而提高医院绩效管理服务质量以及服务水平。
1、公立医院实施绩效管理的作用
绩效管理是企业通过计划、改进和考核与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程。公立医院作为社会公益性单位，在医改之路和医患关系中一直存在许多问题，科学的绩效评价管理可以提高医院管理水平，优化医疗服务，改善医患关系，客观分析医院在一定时期内的经营成果，有利于医院实现高效运转。卫生主管部门对医院和主要负责人进行绩效考核是非常必要的，不但能及时了解医院经营管理情况，还能监督其保持公益性的社会导向，妥善安排医疗资源，助力医院往可持续发展之路前进；公立医院在对员工实行绩效考核过程中，需要把考核结果跟职业发展、薪酬结构合理融合，便于激发医务人员的工作动力。通过绩效管理结果的合理运用，可以有效地统一全院干部职工的思想，达成共识，并根据医院的岗位，积极优化自身行为，扎实推进各项工作的进行，打造出具备良好声誉的公立医院，推动我国公共卫生事业的前进。
2、公立医院在绩效管理方面的现状
绩效管理是医院管理的重点。目前存在以下三个误区：
首先，不能严格区分绩效管理与绩效考核。对于公立医院来说，绩效考核立足于为人民服务，实现社会、患者、医院和员工的共赢，对于各科室管理水平的提升和激发员工积极性有重要意义。而绩效管理包括很多方面，除绩效考核外，还有绩效计划、绩效实施、评价以及反馈等，整个管理工作需要多个职能部门有效配合，形成一个科学的循环体系，真实客观的反映单位实际经营情况，但从目前情况来看，很多医院对绩效管理和绩效考核工作没有清晰认识，管理局面较乱。
其次，绩效管理指标设定片面化。医院的考核管理中，除服务水平和社会效益外，经济指标占比还是比较大的，这就导致相关管理者不得不重视经济水平。在绩效指标设定时过于考虑其经济性和完美性，却忽略了其本质不是控制和惩罚，是帮助单位不断改进和提升。绩效指标的制定要考虑不同部门不同岗位设置，更多的是体现个人和企业价值，而不是表面的提升，对此新医改意见也明确提出公立医院要遵循公益性特点，不要过于在意片面效益，但仍有一些单位把奖金核算与绩效考核等同起来，只把科室收支作为奖金发放的主要内容，是一种严重的错误。
最后，医院缺乏专业绩效管理人员。随着社会的快速进步，现在的绩效管理流程越来越复杂，管理内容也越来越多，对管理者的专业水平也提出更高的要求。医院有专业的医疗人才，却缺少专业的绩效管理人员，对信息化水平应用也不高，面对大量的数据分析不能通过信息化技术和专业方法分析出有效数据，加之管理创新意识不够，绩效管理理论与实践都不到符合实际发展需要，不利于绩效管理工作的有效开展。虽然一些医院也开始认识到这一问题，并开始引入复合型人才，也丰富了年轻员工的绩效管理岗位，但和实际发展需要仍有较大距离。
3、当前公立医院绩效管理问题分析
3.1 对绩效管理工作认知以及重视程度低
当前，很多的公立医院管理层人员对绩效管理的理解与认知都停留在过去，仍然保留着传统的理念和观念，缺乏对绩效管理的正确认识。他们认为，公立医院绩效管理的最终目标可以通过定期考核医务人员的绩效来实现，而忽视了绩效管理的本质。事实上，绩效考核属于绩效管理中较为关键的部分。绩效管理囊括了绩效方案、绩效落实、绩效评估以及最后的绩效反馈。单纯注重绩效考核会导致管理者忽视其他环节的管理，势必会导致医院在绩效管理的推进上只是浮于表层，无法获得对自身有作用的成果。管理者在绩效管理上存在的偏颇认知会让基层医务人员对此的认识受到影响，最后导致公立医院在绩效管理的全局实施上获得不理想的成果。在当下的，公立医院在实施绩效管理过程中，由于实施绩效管理的人员对绩效考核的认定上，着重点更侧重于对绩效考核结果的评价，少了对整个过程实施追踪、把控和评价，最后也势必会造成绩效考核结果存在一定的偏差，而影响绩效管理自身价值中所具有的公信力和权威性，因而使得绩效管理实施存在难度。
3.2 绩效管理考核体系有待健全
要想绩效管理有效地运行，除了基于强有力的组织体系之上，还离不开专业人员的引导，其中就尤为需要设立专业、针对性的部门，为绩效管理后续的持续沟通与改进负责。然而，目前的模式往往缺乏系统的管理和专业部门的跟进。当前，一方面，医院内部各科室更关注自身业务的发展，而忽视了科室之间的协调配合，缺乏战略层面的整体协调，影响了整体运营效率。另一方面，一个完整的绩效管理体系包含很多环节，而绩效考核是对以往绩效管理工作的总结或评价，只是绩效管理的重要组成部分，而不是绩效管理的全部。管理者过于关注考核的重要性，必然会导致更多地强调量化指标而忽视绩效管理内在的价值。
3.3 绩效管理人员专业度有待提升
一方面，因为公立医院自身的特殊性，为了凸显专业化，更为注重的是医疗技术和水平的提高，因而大量精力投入医务人员的培养上，而对绩效管理人才的重视严重不足。这种指导思想直接导致了以医学专业为重点的人才引进和培养，绩效管理专业人才越来越少；同时，更为精细化的绩效管理导致工作压力日益增大。只有部分公立医院为配合绩效管理工作开展设立专门的部门。其余的医院绩效管理大多实行综合部门、综合人事管理的模式。绩效管理的工作强度和人员配置明显落后。另一方面，当前大部分公立医院认为绩效管理是单纯的结果评价。这种误区使得绩效管理只注重后期效果，未完全考虑到结合医院整体战略和发展目标细化绩效管理，没有时间安排和过程监督管理，缺乏全过程参与和全过程监督，无法借助绩效管理助于整体目标的完成。
4、公立医院绩效管理模式完善对策
4.1 强化全体员工对绩效管理的认识
公立医院绩效管理是指管理者和全体医务人员参与绩效指标体系的制定、绩效考核内容的沟通、绩效考核结果的评价与反馈，并围绕医院整体发展战略目标实施绩效考核目标。其目的是不断提高整个医院和个人的绩效。绩效管理是现代公立医院广泛采用的一种管理方法。为加强对公立医院管理者绩效管理的认识和研究，从绩效管理的重要性出发，分析了公立医院实施绩效管理的必要性，借鉴了其他公立医院实行绩效管理的成功成果，不断探索和修改绩效管理方法，掌握绩效管理的方法和流程，起到示范和指导作用。绩效管理让医院与员工看清了未来发展的方向。它不但可以让医院战略目标得以实现，同时可以促进员工工作水平的提升、推进自我价值的实现。
4.2 完善绩效管理考核体系
在公立医院医务人员绩效考核过程中，公立医院必须根据实际情况制定考核制度合理的绩效考核体系，准确调整医院内部分配，确保医务人员的工资与其贡献价值相匹配，并能稳步提高。人力资源行政部门还需要结合不同的岗位职责，制定不同的绩效考核标准，制定相对应的绩效考核目标，做到奖惩分明，实现医院人才竞争的公平、公正，通过绩效奖金刺激员工的工作积极性，充分调动起员工的基本潜能。另外，还需要改革医院内部的运行机制，对人事管理制度进行完善，着力调动员工积极性，推广能者多劳的绩效管理形式，设立能充分展现医务人员价值的收入及奖惩的制度，对绩效考核体系进行完善。在建立新的绩效考核方法过程中，可以参照其他行业中相关的成功案例，最大程度地提高绩效考核在公立医院中的适用性与完善性。
4.3 增强绩效管理人员的专业素质，提升医院于绩效管理的契合度
习近平总书记强调，“人才是第一资源”，创新发展的前提和必要条件是人才。为有效促进公立医院绩效管理，就需要大量培养相应的专业人才和团队。在整体绩效管理体系中，要建立相应的绩效管理部门，更好地促进医院的运行，这就要求我们加大对绩效专业人才的培训和引进。一是要关注绩效管理的发展趋势，通过“送、引”的方式，为绩效管理人员提供更多的学习和培训的机会。同时，要固定时间安排专题讲座、交流报告，让绩效管理人员和医院工作人员可以得到足够的理论与专业的学习机会。二是开展与同行业越来越广泛的业务沟通交流，学习对方在绩效管理方面的经验及方法，对其实施过程中面临的问题及原因进行分析吸收，对自身绩效管理过程中存在的缺陷进行反思改进，不断提高绩效管理人员的综合素质。三是借助引进人才方式，引进绩效管理专业人员，利用积累的经验实行“以老助新”，让他们快速进入工作状态，充分展现自身的专业能力和优势，从而让医院绩效管理的整体水平得以提升。四是配置专项绩效管理机构，具体落实绩效管理职能和职责。具体分析研究医院发展战略与发展目标与绩效管理有机结合，对不同部门之间的工作内容及工作流程进行掌握并梳理，让绩效管理体系得以优化。
5、结语
总而言之，社会的高速发展之下，民营医院陆续大量普及。公立医院面临困难的同时也有着诸多机遇。因此，公立医院需要找出自身实施绩效管理过程中存在的诸多不多，结合新医改要求开展相应的整改，对过去的管理模式进行突破、革新、优化，比如可以发展现代管理模式，推动自身医改的速度及进程，积极承担社会责任。借助绩效管理模式的转变，激励与刺激公立医院医务人员在工作上的积极性，使医疗卫生服务更加和谐有序，以便可以达到公立医院可持续发展的目标，为社会创造更多的财富。
武汉九鼎顾问是一家医院绩效管理咨询公司，独创的“医院SEP战略绩效管理模式”为多家医院解决了医院利益与员工利益的矛盾，如有咨询需求请拨打热点：027-82444583，或扫描以下二维码添加客服微信直接咨询。
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