战略是指对事物的发展带有全局性、长远性的谋略。面对复杂多变的医疗市场，我们必须要有远见卓识，从战略的高度考虑自身的建设与发展问题。经过几年的努力，我院拥有“一个总院、三个分院”的战略目标已经实现，为我院生存和长期稳定发展打下坚实的基础。分院的建设如何配合总院的发展和分院的战略定位是否准确是开设分院必须解决的关键问题。本文就分院的建设与发展谈谈几点看法。
　　一、开设分院战略构想的回顾
　　1、“发展两头，萎缩中间”的区卫生发展规划引起的思考
　　上世纪90年代末，我区医疗机构较多，社康中心建设刚刚起步，为了集中财力搞好福田医院与社康中心，区委区政府决定实施“发展两头，萎缩中间”的区卫生发展规划。“两头”是指福田医院与社康中心;“中间”是指街道医院，如香蜜湖、南园和园岭等医院。
　　福田医院要发展，街道医院要萎缩，是否可以将部分街道医院划归福田医院作为分院的战略构想在福田医院以及上级领导的头脑中酝酿着。
　　2、形势所迫，在狭缝中求生存
　　我院地处市中心区，周围遍布综合实力较强的市级医院，如北大深圳医院、市第二人民医院、市中医院、市儿童医院、市妇幼保健院等医院，同时还有不断出现并迅速壮大的企业医院，如福华中西医结合医院。而我院属于区级医院，现在业务用房破旧、紧张，布局不合理，机构臃肿，人员沉冗，职工成本意识淡薄，运营效率不高。再说我院原地重建工程已经动工，在未来几年内就医环境严重恶化。我院在上述形势下，在众多强大竞争对手面前，必须加强管理，必须另外开辟领地寻找发展空间，在狭缝中求生存的战略构想在我院领导头脑中越来越清晰。
　　3、高起点创建市级重点专科，成立风湿病专科分院
　　2001年，当时考虑到我院没有市级重点专科，为了提高医院的核心竞争力，我院选择在全市各医院均不被重视的风湿病专科作为重点，开展市级重点专科的创建工作。为了高起点地为风湿病专科提供足够的业务用房，给予充分的发展空间，经区卫生局批准，将原香蜜湖医院整体改造成风湿病专科分院，该分院也是华南地区目前唯一一所风湿病专科医院。经过几年努力，风湿免疫科于2005年获得市级重点专科的光荣称号。
　　4、为肛肠外科提供更大的发展空间，成立肛肠专科分院
　　我院肛肠外科在我市知名度较高，慕名前来就医的患者较多。肛肠外科从无到有，从小到大，发展迅速。在院本部业务用房紧张的情况下，为给肛肠外科提供更大的发展空间，医院决定将我院原第二门诊部整体改造成肛肠专科分院。肛肠外科于2005年获得区级特色专科的光荣称号。
　　5、为扩大我院的生存空间，成立第三分院
　　第三分院是我院接管原园岭医院后改造而成，地处福田区八卦岭片区，是该片区唯一一所国有非营利性医院，服务人群有18万人，发展潜力较大。
　　二、开设分院要处理好二个问题
　　1、控制规模，求生存
　　分院的开办首先应解决分院的生存问题，只有生存才能求发展。分院应根据准确的市场调查决定建设规模，包括固定资产的投资力度、人力资源的合理配置、成本的有效控制等与生存有关的问题容不得半点马虎，努力做到以最少的投入获取最大的效益。通过分院的开办，我院延长了服务半径，扩大了服务人群。若分院规模控制不好，投入成本过大，最终就会成为总院的包袱。
　　2、提高竞争力，求发展
　　增强总院对分院的服务意识，明确分院的责、权、利，狠抓管理，形成总院与分院互动发展的良好局面。若总院的竞争力增强了，分院就可以获得总院的品牌输出，发挥品牌效应，促进分院的发展;若分院的竞争力增强了，反过来也可以促进总院的发展，使总院与分院的互动发展进入良性循环，达到协调发展，产生较好集团效应的目的。
　　三、分院的战略定位
　　1、风湿病专科分院的定位
　　定位：大专科，小综合。目前风湿病专科是市级重点专科，如何继续保持市级重点专科的光荣称号，并进一步创建省级重点专科是我院必须正确对待的问题，若能成为省级重点专科，我院的核心竞争力就可得到空前的提高。在发展重点专科的同时，风湿病专科分院同时肩负着为周边居民提供基本医疗和公共卫生服务的任务。因此，小综合的建设与发展不容忽视。
　　2、肛肠专科分院的定位
　　定位：大专科，小综合。目前肛肠外科是区级特色专科，争取成为市级重点专科。与风湿病专科分院一样，肛肠专科分院同样肩负着为周边居民提供基本医疗和公共卫生服务的任务。因此，小综合的建设与发展也不容忽视。
　　3、第三分院的定位
　　定位：大综合，大门诊，小病区。启动变态反应科的建设，争取成为市级重点专科;加强妇科专病门诊的建设，目标是成为区级特色专科。考虑到八卦岭片区原来是工业区，目前逐渐向商业区转变，流动人口较多，劳务工较多，常见病、多发病较多。这些因素决定第三分院的上述战略定位。
　　四、调整战略战术，搞活分院
　　1、进一步完善《分院管理办法》
　　该办法是分院建设与发展的“基本法”，通过制定该办法，达到搞活分院的目的。但事实上目前该办法不够完善，主要表现在：没有很好地理顺总院与分院的关系;没有明确如何监管总院职能科室对分院的服务质量;没有较好地解决分院的责、权、利等问题，分院职工的工作积极性没有真正调动起来。一句话：总院与分院的良好互动关系没有建立起来。
　　2、进一步理顺总院与分院的关系
　　不能将一个总院、三个分院简单理解为是四家医院，总院与分院是一个有机整体，总院是分院发展的坚强后盾，分院的发展可以促进总院的发展。
　　目前总院是二甲医院，而分院不应被看成是一级医院，应是二甲医院(福田医院)的一部分，医院应向有关部门争取分院在医疗保险等方面享受二甲医院的待遇。
　　3、增强总院职能科室对分院的服务意识
　　因总院对分院已实施“三不搞”(即不搞两套行政管理系统，不搞两套后勤服务系统，不搞两套物资采购途径)，因此，总院职能科室对分院的服务意识就直接影响到分院的建设与发展，如何监管总院职能科室对分院的管理水平、工作效率以及服务质量值得深思。
　　4、加强总院与分院的联系
　　总院与分院之间的电脑网络不够完善，目前远程医疗没有开展，在今年医院信息化建设年中应尽可能解决，这对实现总院和分院信息共享，减少人力，提高诊疗水平有重大意义。举个例子，如果总院和分院的影像设备是联网的，分院影像科人员就可以只设技师，不设医师。分院技师将患者的影像资料通过电脑网络传到总院影像科，总院影像科医师诊断后将报告单通过电脑网络传给分院。
　　人才统一调配，如总院与分院的专家门诊由总院门诊部统一排班，相对固定。若分院某部门出现人手短缺，总院有关部门应在全院范围内及时调配。
　　物资统一收，统一送。对已经成立的总院配送中心应尽快运作起来，减少人力与用车成本，提高工作效率。
　　5、尽快落实“三自一包”政策
　　“三自”是指：总院负责分院的人员与技术资格准入把关，并负责制定分院分配原则。在上述前提下，分院有权自主决定聘用人员，自主决定经营方式，自主决定绩效工资分配方案。“一包”是指政府财政对医院的投入，总院对分院不截留。“三自一包”是总院为了搞活分院的好政策，应将其写进《分院管理办法》，并尽快落实。
　　6、积极开办社康中心与社区医疗服务站，配合分院的发展
　　政府规定每一个社区工作站需建立一家社康中心。总院应鼓励分院在所在街道办事处辖区内开办社康中心和社区医疗服务站。通过开办社康中心和社区医疗服务站进一步延长我院的服务半径，扩大服务人群，通过社康中心为居民建立健康档案，和居民交朋友，结果既揽得住病人，又留得住病人。这样，分院与社康中心、社区医疗服务站之间的双向转诊工作自然就开展起来了。分院开办社康中心和医疗服务站是增强医院核心竞争力的重要举措，由于开办成本等问题，民营医院开办社康中心和社区医疗服务站的难度较大。
　　一个总院、三个分院、多个社康中心和多个医疗服务站形成强大的医疗服务网络，直接为社区居民提供不同层次的医疗和公共卫生服务。根据社区疾病谱的情况安排专家巡回医疗，患者在家门口就可以享受到高水平的医疗服务，这肯定是大快人心的事情，福田医院的品牌肯定就会打响。由于区级医院得到区政府的大力支持，此项工作的开展比市级医院容易，我们应充分发挥。
　　分院开办社康中心和社区医疗服务站，理顺管理网络，一定程度地减轻总院社康部的工作压力，减少各社康中心因地理位置较分散给总院社康部的管理带来的困难，使总院社康部集中精力对全院社康中心进行职能管理，效果应是较好的。
　　7、提高分院的诊疗水平
　　在全市招聘退休专家坐诊，这样能迅速提高分院专业人员的技术水平，同时争取上级支持，在全国范围内招调专家到分院工作，争取区财政拨款高起点为分院购置医疗设备，为分院的可持续性发展提供保证。目前，因设备折旧费与绩效工资挂钩的问题没有得到妥善处理，各科室申购设备的积极性不高，这会直接影响到诊疗水平的提高。
　　8、大力加强分院的健康体检服务工作
　　加强分院与周边单位良好的合作关系，争取周边单位和社区居民每年到分院体检一次，并对患者进行追踪服务，努力提高分院在全市体检市场中的市场占有率。
　　向管理要效益，如三个分院的体检用章是否可以刻成：深圳市第四人民(福田)医院体检专用章(x),x 分别为1、2、3，分别代表三个分院，因为不少单位要求职工健康体检必须在区级以上医院进行。
　　根据医院目前的状况，分院的建设与发展战略必须调整，力争在最短时间内搞活分院，促使总院与分院的互动发展关系尽快建立，并进入良性循环，群策群力，福田医院的明天一定是好的。