医院管理既是新兴学科， 又是卫生改革发展的中心环节，还是社会热点议题。医院作为独立的自主经营实体， 要适应市场经济的变化， 就必须创新管理， 才能创造建设发展的新空间和保持可持续发展。

　　我国公立医院是在计划经济条件下培育和发展的。长期以来， 沿用的是计划经济的运行模式， 这种僵化和落后的管理模式在目前成了束缚公立医院发展的根源， 主要表现在缺乏经营管理、成本控制、财务风险、竞争和危机意识， 缺乏科学有效的人事制度、分配制度和奖惩制度。我院经过十余年自我经营管理的实践， 探索出公立医院“五配套” 体制机制改革的“五四一” 经营管理模式， 走出了一条不享受政府补助的非营利性医院健康、持续、快速发展的道路。“五四一” 经营管理模式为我国卫生体制改革长期突而不破的“产权” 问题找到了一个切入点， 为我国当前市场经济条件下医院管理体制改革闯出了新路， 提供了可供借鉴和探讨的医院经营管理理念和模式。

　　1 “五四一” 经营管理模式的主要内容

　　1.1 五个适宜

　　适宜的区域规模、适宜的技术服务、适宜的收费价格、适宜的运行成本、适宜的激励约束。

　　1.2 四个确保

　　确保国有资产安全、确保医院公益性质、确保综合院力提高、确保依法按规运作。

　　1.3 一个核心

　　为广大群众提供满意、实惠的医疗服务， 实现在医院层面缓解群众“看病难、看病贵” 的终极目标。

　　1.4 “五四一” 运行模型

　　2 激发医院内部活力的“五配套”

　　主要内容在医院原“五四一” 模式的基础上， 探讨“战略规划、经营机制、分配机制、收支结构、绩效评定” 五个配套的运行机制和监管体系， 实现为广大群众提供优质、便捷、实惠的医疗保健服务目标。

　　2.1 制定公立医院在卫生区域规划范畴内可持续发展的战略规划

　　按照区域卫生规划要求， 在医院床位规模、学科发展、医疗用房、设备配置、服务质量、品牌建设、医院文化等方面制定医院战略发展规划， 确保医院沿着正确的办院方向健康发展。

　　2.2 建立公立医院优质、高效、低耗的经营机制

　　按照精简、优质、高效的原则， 在医疗服务、设备维修等方面， 建立低成本、高质量、高效率的运行机制， 一方面可以让广大患者能够享受质优价廉的医疗保健服务， 另一方面又可以使医院在降低运行成本中步入良性发展轨道。

　　2.3 建立能够激发员工自觉保持医院公益性、服务公平性活力的用人与分配机制

　　(1) 按马斯洛的“需求层次论” 满足员工需求; (2) 建立评聘公开、竞争上岗的用人制度， 提升“能本管理” 新理念， 提高员工的个人素质; (3) 开辟员工实现个人价值多元化的渠道， 创造员工个人价值和组织目标相一致的新局面;(4) 建立争优创先的激励机制， 用机制引领员工坚持走公益性办院方向与服务公平性的道路; (5) 营造医院文化， 不断提高员工的责任感， 自觉处理好个人利益和患者利益、医院经营性和公益性、眼前利益和长远利益之间的关系， 形成自下而上的整体合力， 从而提高医院的凝聚力、战斗力。

　　2.4 建立医院合理的收支结构评价模型

　　建立医院合理的收支评价体系， 从财务收支上加强政府对不合理医疗收入的监督与控费。

　　2.5 建立医院管理绩效评定模型

　　(1) 建立政府对医院“四确保” 绩效考核模型。

　　(2) 建立“四个确保” 考核指标。

　　3 “五四一” 经营管理模式的运行效果

　　3.1 较好地解决了医院公益性与经营性的关系

　　一是树立了“让政府放心， 让广大群众满意， 永远追求更好” 的服务理念; 二是坚持了公益性的办院方向， 按上级主管部门的要求， 向社会提供了公益性的卫生服务; 三是坚持了公益性的同时， 又建立了“低成本、高效率、高质量”的经营体系。

　　1996—2002 年， 医院门诊量、收容量和医疗收入平均每年分别递增23%、16%和20%。由于较好地处理了医院公益性与经营性的关系， 医院受到了社会的广泛认可， 2004 年被广东省政府确定为公共卫生突发事件应急后备医院， 迈出了医院公益性与经营性全面、协调、可持续发展的新步伐。

　　3.2 较好地解决了医院所有权与经营权的关系

　　一是产权归属清晰， 医院归国家所有， 解决了医院在股份制改造中政府担心国有资产流失， 公众担心医院公益性缺失， 员工担心在改制中政府优惠政策力度不大等难题; 二是权责明确， 国家作为出资者， 享有财产所有权、资产受益权、按绩效评定优劣行使对经营者的选择权， 医院作为独立的经营主体， 经营者依法享有独立的经营权和剩余控制权; 三是保护严格， 由于考核评价体系严格， 使国有资产和各方利益得到有效的保护。

　　3.3 较好地解决了政府财政不足和医院生存发展需要投入的矛盾

　　医院聘任各级各类人员800 人， 用保守的数字计算， 平均每人每年3.5 万元工资额， 年员工工资总额2 800 万元，再投入专项资金2 600 万元， 每年为政府减少财政支出5 400万元。1994—2002 年， 医院累计自筹资金3 亿多元， 医院还扩大了规模、增强了实力， 在提高了社会效益的同时实现了医院的自我发展。

　　3.4 较好地发挥了政府监管的职能作用

　　一是政府主管部门按照“双补一控” 配套政策进行了监管， 以“四个确保” 的评价体系和评价指标为依据， 定期对医院领导班子经营绩效进行检查和审计; 二是根据检查及审计情况， 对管理班子按照“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格” 四个等级进行评价， 并决定领导班子的任职情况; 三是出现社会影响极其恶劣的重大医疗责任事故或者是经济犯罪等情况， 实行一票否决制度， 给予领导班子主要责任人免职或撤职， 凡出现违法行为者， 依法追究民事、刑事责任;四是对于行业管理的非营利性医疗机构， 上级主管部门必须按此规定执行。

　　3.5 为我国医院管理体制改革提供了一种可借鉴的运行模式“五四一”

　　经营管理模式在广州市海珠区卫生局所属医院推广1 年后， 2003 年全区13 所医院有11 所扭转了亏损局面，广东省四会市万隆医院， 应用第1 年就结余了130 多万元。