唐金海所谓的新人才战略，便是像机场与航空公司合作一样，将医院打造成一个为临床学科带头人提供优质服务的业务平台。

　　像机场服务旅客一样服务患者，也许是每一位医院院长对自家医院提出的管理要求。然而，像机场服务飞行员一样服务临床医生，则是一个新鲜的提法。

　　“以往医院都将患者作为唯一的服务对象，而医务人员则成了管理对象。其实，医改要成功，首先要解放医生，调动医务人员的积极性，赋予医生、特别是高年资医生自由执业的权利。当医院院长认清这个必然趋势，就需要将管理理念从单向服务向双向服务转变。患者和医生都是医院的服务对象。”江苏省肿瘤医院院长唐金海首次提出了双向服务理念。

　　他认为，一旦双向服务理念得以确立，具有双向服务经验、拥有一套完备管理体系的机场则成为医疗行业的最佳学习对象。像机场一样既服务旅客又服务飞行员一样，医院可以建立既服务患者又服务医生的双向服务理念，即机场服务模式。

　　正视人才变革

　　“新医改确定了医疗行业发展的大方向，强调公益性，但对医疗机构的补偿一时仍无法到位。当医院面临服务和生存双重压力时，能够吸引高水准的学科带头人，调动临床一线医务人员高效率、高质量地工作，成为医院发展的关键。”唐金海认为，医院成功很大程度上取决于选人用人。

　　唐金海从事医院管理工作多年，曾经担任综合以及专科医院院长。在他履新江苏省肿瘤医院院长时，面对医院千头万绪的管理工作，果断地选择“医疗”二字作为切入点。因为，为患者提供安全、优质和高效的医疗服务，是医院最核心的工作。

　　一旦确定工作重点，临床一线的医务人员便成为一个绕不开的群体。

　　然而，新医改同时也给了医务人员机遇，无论是早已既成事实的医生“走穴”，还是明文写入文件、正在各地试点的医师多点执业制度，都为医务人员，特别是高年资医生提供了更多选择。多元化办医的方兴未艾和公立医院间日趋激烈的竞争更是推波助澜。

　　2008年，昆明医学院第二附属医院副院长、心内科专家李易率领18人团队集体跳槽到一家民营医院，在医疗行业内部引起了不小的震动。事隔三年，昆明医学院第二附属医院（下称“昆医二院”）业务院长朱榆红在向《中国医院院长》记者提及此事时，心情仍然沉重。

　　据她介绍，李易原来是云南省基层地市的医生，调入昆医二院后被医院作为重点人才培养，花费很多资金和精力，为他提供了很多操作重要手术的机会。李易离开医院，对医院本身是一个沉重的打击。这种打击并不仅限于损失了一个苦心培养的学科带头人，而且促使医院对人才战略进行了反思。

　　“我曾经有一个很好的朋友，也是一名非常有造诣的医生，当放弃原来的工作岗位到一个更高的学术平台时，他内心充满负疚感。老一辈的医生对于工作调动非常慎重，对原单位的依赖感很强。但是现在比较年轻的一代医生，考虑的因素更多，对原单位的依赖淡了很多。医院的人才战略也需要适时调整。”朱榆红感慨。

　　2010年3月10日，“李易团队”又与云南省第三人民医院签约合作。李易和他的团队通过多点执业的形式，到该院工作，主持一个拥有2个病区、70张开放床位的心血管疾病诊疗中心。医院对其的考核主要为任务量，希望通过人才引进将原来心内科1700万元的年业务收入提高到3000万元。昆明市实行的多点执业政策使李易与医院的合作名正言顺，不存在制度障碍。

　　“李易现象”是中国医疗行业人才流动加剧的缩影，其实，在公立医院内部，人才的流动也愈加频繁。

　　四川大学华西医院是成都当地的航母级医院，位居第二的四川省人民医院一时难以望其项背。但近几年来，不时有华西医院的专家转投四川省人民医院。提到这一现象，四川省人民医院副院长邓绍平认为是一种必然：“临床医生成长到一定程度时，势必需要更大的业务平台谋求发展。所谓的业务平台包括相关规模的病房、配套设备、辅助团队，乃至辅助科室的配合。华西医院的体量再大也无法为每一位人才提供他所期待的事业平台。此时，一些人才流向需要他的医疗机构，对医生和接收他的医院是一种双赢。最终受益的则是患者。”

　　同时他也建议，医院在出现人才流失现象时，应该及时分析原因。如果是人才过度密集后的一种稀释，则不必过度紧张；但如果是医院的管理和人才战略出现问题，则应及时反思和调整。

　　“医院院长不应盲目围堵本院的人才，反而应该换一种与人才流动大趋势相适应的人才战略。”唐金海所谓的新人才战略，便是像机场与航空公司合作一样，将医院打造成一个为临床学科带头人提供优质服务的业务平台。根据医院和医疗市场需要，制定人才需求规划，与全国乃至全世界的医疗专业人才形成双向选择。

　　在他看来，人才流动的机制形成后，医院的主要任务是培养低年资医生和基础性的医疗服务人才，而当人才成长为高端专业人才后，便可以在各家医疗机构自由流动，最大限度地发挥其医、教、研方面的潜能。医院则作为高端人才的业务平台，根据本院需求与相应的高端人才形成合作关系。

　　以流程促管理

　　对高端人才的管理本来是压在医院院长心头的一块大石。手里握着资源的管理者，一边要考虑医院市场定位对不同学科发展的需求，同时还要注意平衡各位学科带头人的利益，解决人事纠纷。

　　但是，一旦像唐金海一样主动卸掉这块大石头，便可以潜心进行医院业务平台的建设，尽早打通对临床业务骨干的服务通道，提升医院对高端医学人才的吸引力。而机场管理的核心思想便是最现成的镜鉴。

　　“医院实现双向服务转型后，既要服务好旅客，又要服务好航空飞行人员的机场便成为我们最好的榜样。而且，医院和机场在服务性质上也有相似性，都要既提供对安全和质量要求极高的专业服务，又提供与之相配套的一般性服务。”唐金海对《中国医院院长》记者分析。

　　机场管理已经形成一套完备成熟的体系，其中最大的亮点便是流程设计与管理。在整个体系中，机场的地域系统被分割为飞行区、航站区和进出机场地面交通三部分。对不同的区域，会执行不同的管理标准。但流程设计则是贯穿始终的，无论是普通旅客，还是航空公司和空乘人员都遵循对应的流程和质量标准活动及运转。机场管理者作为流程设计者，在运转之初便是以流程设计为核心开展基建和队伍建设工作。作为流程管理者，他们又在机场开放的每时每刻保证相应的对象在合理的轨道内运行。

　　以安检一个环节为例，整个安检过程被拆分为验证、前传、人身检查、X光机操作及开箱包检查等多个环节，每个环节由专人负责，而同一个安检口的一组人又形成一个小组，有专门的协调人。通过安检流程的设计，保证旅客、行李以及空乘人员的流动都是单向和隔离的，不会出现旅客先去办乘机手续，再去托运行李，然后再返回打印机票的情况；也不会出现空乘人员与旅客混杂的情况。

　　反观医院的门诊流程，患者多次跑一个窗口付不同的诊疗费仍然是常态，而病房医护人员取药需要到门诊大厅的药局窗口也非鲜见。如果医院管理者能够将管理重心向流程设计与控制转移，不断站在患者和临床一线人员的角度优化和改进流程，以流程为核心进行基础设施建设、调整人力分配，甚至重新调整医院组织结构，方是治本之道。

　　机场飞行区对航空公司的开放是动态的，由机场管理部门统一调配，并非按照航空公司来划定固定的飞行区域和跑道。浙江大学医学院附属第二医院院长王建安曾经考虑实行“床位动态管理”，与之有异曲同工之妙。

　　按照他的设想，临床各个科室占有的床位不再像现在这样绝对固定，而是根据科室在院患者数量由院方统一调配床位。例如一个病房楼层有呼吸和消化两个病区，一共80张床。在夏季，呼吸科患者相对较少，而消化科患者相对较多，便可以划50张床位给消化科，30张床位给呼吸科。到了秋冬季节，则反过来，分更多床位给呼吸科，收治季节性呼吸道感染患者。

　　信息发布与流程推进联动，是机场管理的又一亮点。一位临床主任在接受《中国医院院长》记者采访时畅想，如果能够在医院各病房及急诊设置与机场类似的显示终端，公布当前各手术室/导管室的占用情况，以及手术预计结束时间，可能对临床医生的诊疗决策、特别是急诊处置的决策起到非常重要的辅助作用。这无疑需要强大的信息系统支撑。

　　在唐金海看来，以上种种正是当前医院院长应该重点关注的内容。“新医改解决‘看病难，看病贵’的目标早已明确，主要政策也逐步出台，医院院长的任务便是以之为纲，改进医院内的管理，配合新医改目标的尽早实现。”

　　多元化合作猜想

　　医学人才流动的必然只是促成唐金海形成双向服务理论的诱因，当对机场管理体系的研究进一步深入时，他惊喜地发现，机场与多家机构的多元化合作也是医院可资借鉴的重要方面。

　　在北京首都国际机场有一个被称为“机场管理委员会”的特殊机构，机场是其重要的组成成员，但还包括航空公司以及所有在机场管理范围内从事经营活动的部门。作为一家机场，与多家餐饮、银行、书店共同合作，已经是一种常态，合作模式也较为固定（见表）。其中特许经营最被业内看好。

　　与旅客去机场可以方便地进行各种层次的消费不同，患者一旦进入一家医院，通常仅有一家指定的食堂 和一两间固定的商铺可供选择，非常不便。而医院的大型设备、手术室和供应室等辅助临床的专业设备设施也都有高消耗和高度专业化的特征。是否可以最大限度地与专业组织合作？

　　唐金海认为，类似的合作可以有效提高医院运营效率，降低运营成本，提高服务临床的专业水准。

　　在多元化合作背景下，实现双向服务的机场收入模式与医院主要面向患者的单一收入渠道有着本质的不同（见图）。机场收入主要包括两部分，一是航空性收入，二是面向开放特许经营权商户等的商业性收入。增加非航空性收入是世界机场发展的趋势之一。

　　作为非营利机构的医院也许与机场的经营目标有所差异，但其多元化的服务理念却值得医院管理者借鉴。

　　“无论是多元化服务，还是管理流程优化，实现双向服务模式转变的最终目的，就是使医院摆脱无休止的花费巨资培养人才，却要承担人才流失风险的怪圈，集中精力服务好患者和高端医疗人才两个群体，使医务人员的积极性得到调动，使患者获得安全、有效和低价的服务。”唐金海总结。