1 当前民营医院进行战略管理的必要性

　　随着我国医疗逐步走向市场以及医疗机构分类管理制度的实施，民营医院获得了新的发展机遇，已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。据统计，目前我国各级各类医疗机构30 多万家，其中非公有制医疗机构13万多家，有一定规模的民营医院大约有1500 多家。

　　民营医院的兴起，在大大改善公众对医疗卫生服务需求的同时，也使得医院之间的竞争日趋激烈，虽然国家政策已确立了民营医院的合法性及与公立医院平等的地位，但很多医院面临着巨大的生存危机。对医院长远发展规划缺乏战略思考是其中的关键因素。医院管理者不能明确自身的优势和劣势，对环境变化和发展以及威胁认识不足，急功近利，注重短期效益，忽视长远战略发展。因此，借鉴先进的管理经验，加强民营医院战略管理，对于医院的可持续发展具有十分重要的意义。

　　2 民营医院发展SWOT 分析

　　SWOT 分析法是战略管理中的重要分析方法之一，广泛应用于中外的企业战略管理中。它包含优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁 (Threats)四个方面，在全面把握组织内部优劣势和外部机会和威胁的基础上，制定符合组织未来发展的战略，以最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使内部劣势和环境威胁降至最低点。

　　2.1 民营医院的优势

　　2.1.1 管理机制灵活

　　尽管自2001 年医疗机构分类管理制度实施以来，少数民营医院陆续申请认定为非营利性医疗机构，但大多数至今仍为营利性医疗机构。他们的突出特点是管理体制和运行机制比较灵活，能够做到“人员能进能出、职称能高能低、干部能上能下、薪酬能多能少”。同时，国家允许民营医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，甚至实行“一费制”收费办法，以价格优势来赢得市场。

　　2.1.2 市场经营观念强

　　作为营利性医疗机构，民营医院无需依靠国家财政，自负盈亏，注重加强对营业收入和经营成本的核算，在强调社会效益的同时，更关注经济效益，因此也更能发挥资本运营的作用。

　　2.1.3 更加强调服务

　　正是基于品牌度和公众认可度都不能和公立医院相提并论，民营医院更加强调企业文化，倡导“以病患为中心”的服务理念，强调品牌营销和服务质量营销，能有针对性的提供更具人性化的医疗服务。

　　2.1.4 专科优势突出

　　民营医院大多缺少足够的实力，很难像公立医院一样“面面俱到”，但可以通过市场细分开展专业和专科服务，选择部分病患群体，走特色专科医院之路。

　　2.2 民营医院的劣势

　　2.2.1 缺乏整体性的战略规划

　　虽然具备管理机制灵活的优势，但在实践中，没有战略性的长远规划是很多民营医院难以成长的最根本性原因。有的民营医院实施家族式管理，发展规划完全依赖于领导的想法；有的医院对战略的内涵认识有偏差，认为实施了年度计划就是实施了战略规划；有的医院战略定位不准，导致医院发展后劲不足。

　　2.2.2 运营效率低下

　　缺乏整体的战略规划和高效的经营管理机制就会出现组织结构过于简化、权责不明、业务管理流程混乱、资源使用不合理等现象，非但没有显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，反而造成医院运营效率低下、存活平均周期短的后果。

　　2.2.3 科研创新能力弱

　　大多民营医院的规模较小，工作重点往往放在增加门诊量、提高营业收入等方面，没有更多的财力和精力投入到科研创新上，导致科研水平和研发新产品的能力受到限制，无法与公立医院抗衡。

　　2.2.4 人才梯队结构不合理

　　由于我国《职业医师法》规定每位医生只能在一个单位注册，民营医院很难招聘到在职的业务骨干。各个民营医疗机构聘用的医护人员80%来自各大公立医院和企业、部队医院退休、内退、下岗医务人员。而年轻的医务人员由于缺乏临床经验难以挑起大梁，造成人才梯队两头大、中间小的不合理结构，加上人员的流动性较大，使得人才梯队较不稳定。

　　2.2.5 行业形象和自律性差

　　同行业间的不良竞争扰乱了市场秩序，导致公众对民营医院的不信任。有的医院只顾眼前利益，进行虚假广告或过度医疗；有的医院不具备严格的行医资格，医疗纠纷案件增加，误导市民以为民营医院经营都是市场经济的逐利行为，损害了民营医院的整体形象和公信度。

　　2.3 新形势下民营医院面临的机遇

　　2.3.1 国家的政策导向支持

　　在2008 年10 月发布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》中提到应坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充，公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的办医原则；温家宝总理在2009 年的政府工作报告中进一步提出要鼓励各地探索营利性和非营利性医院分开的有效形式。在2009 年4 月6 日新出台的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确提出国家将加快形成多元化办医格局，适度降低公立医疗机构比重，鼓励民营资本办营利性医院。这些为我国营利性医院的发展提供了积极的政策指导与广阔的发展空间。

　　2.3.2 公众对医疗保健服务要求不断提高

　　根据市场需求建立起来的民营医院能够满足人们日趋多样化、多层次的就医需求。比如提供便捷温馨的服务环境，人性化的服务流程，应急性的上门服务等，是许多公立医院难以做到的。随着生活质量的不断提高和社会阶层化的出现，对医疗保健服务要求也越来越高，选择高层次医疗和针对性医疗服务，这对于具有准确市场定位的民营医院无疑是有利的。

　　2.3.3 公众对医疗卫生资源的需求不断增加

　　首先，医疗费用的支出具有年龄不均衡性，随着人口自然增长和人口老龄化社会的到来，我国医疗市场消费需求还将进一步上升，医疗保健支出将明显增加；其次，随着新型农村合作医疗制度推进力度的加大及城镇居民医疗保险试点的全面推开，将会形成一个庞大的医疗消费市场；再次，中国人均医疗消费水平远远低于英美等发达国家，医疗消费的差距远远大于人均GDP 的差距，这些潜在的市场需求都为民营医院的发展提供了良好的机遇。

　　2.4 新形势下民营医院面临的挑战

　　2.4.1 针对性的法律制度滞后或缺失

　　尽管民营医院发展备受各界关注，但实践中不少配套政策有待到位，规范民营医院行为的针对性法律制度尚不健全。2000 年我国颁布了《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》、《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》及相关配套文件，都是具有原则性、指导性的宏观文件，缺乏具体的实施细则和系统完善的标准。在实际操作中，难免存在因模棱两可、似是而非造成的自作主张、违规操作。

　　2.4.2 公立医院及民营医院自身的竞争压力巨大

　　作为非营利性机构的公立医院，公立医院享受国家的财政支持及免税政策，在发展过程中与政府、公众之间建立了相互信任的关系，使患者形成了选择看病的惯性思维，政府部门也会选择将重大的医疗业务交付于公立医院。这些品牌优势及潜在的市场需求是民营医院无法拥有的，如何与公立医院竞争，如何在众多的民营医院竞争中发展，是其必须面对的严峻挑战。

　　2.4.3 国家对公立医院和民营医院的平等待遇存在偏差

　　首先，营利性民营医院不仅得不到国家的财政补助，还要在3 年免税期后比照服务业正常纳税；为激励和留住人才还必须支付比较高额的薪酬福利；为吸引病患还要制定较低的医疗收费，这些使得他们的经营压力较大，如果经营不善或决策失误将会给医院的发展带来极大的不利。其次，由于卫生行政部门在“办医院”与“管医院”的转变中职责不清，存在对民营医院执行政策严格的现象。如民营医院在人才引进、医疗保险定点医院资格审查、引进大型医疗设备、医疗技术服务准入、科研立项、职称评定、继续教育等方面，难与公立医院享有同等待遇，存在一定的政策歧视。

　　3 加强战略管理，提升民营医院运营质量

　　民营医院战略管理是有关医院全局发展的整体性、长期性战略行为，与医院的可持续发展有着十分密切的关系。通过SWOT 分析，民营医院战略构建的基础应是充分利用自身优势，不断改善劣势，以正确把握市场机会，避开市场威胁。因此，民营医院战略体系构建应强调两个层次：内部一致性和外部竞争性。

　　3.1 内部一致性战略构建

　　战略管理的实施在很大程度上依赖于医院管理者的领导思路和领导方式。上层领导必须把医院的战略管理和文化建设付诸于行动。

　　首先，制定明确的整体战略发展目标，确立符合实情的市场定位，确定医院所应涉足的业务领域。这一过程应充分考虑该医院的优势。如中小民营医院应在常见病和多发病上，通过低成本获得竞争优势。而大医院应发挥资源集中优势，通过提供特色专科及服务的差异化获得竞争优势。

　　其次，分解整体战略规划至各职能部门，如财务部、人力资源管理部、后勤部等，制定职能部门战略，改善各职能部门创造价值的能力，为实现整体战略服务。这一过程要根据医院发展中的劣势有针对性的提出相应措施，并强调树立团队协作意识。

　　再次，分解职能部门战略至科室个人，负责短期的、执行性的方案或步骤，确保整体战略落实到位；同时，完善医院各项管理制度并注重实施，确立医院文化及价值观并同化每一位员工，尽可能的激励员工更好的为病患服务，不断挖掘潜力，降低服务成本，提高服务质量。

　　最后，实施战略监控，这一步骤在实践中尤为重要。要定期评估战略，评估该战略在实践中是否适合，并根据战略的完成情况和实施情况做好必要的修订。

　　3.2 外部竞争性战略的构建

　　在外部竞争性战略的构建过程中，应充分利用医院的发展机会和优势，多方位提升民营医院整体形象。

　　首先，树立品牌战略。医院是个知识密集型组织，要创造好的民营医院品牌必须强化医院在病患心中的形象，不断提高病患对医院的忠诚度，而这一切都必须以精湛的医疗技术和强势的特色专科为基础。同时配以适度的、合理的广告、人员营销等方式，提升医院品牌。

　　其次，降低成本、提升服务战略。当前，我国医疗消费价格水平上涨飞速，远超出普通公众的收入水平，医疗问题已成为社会热点问题。近期公立医院改革试点中增设药事服务费，提高医院技术劳务性服务价格等措施，使民营医院的自主定价优势更加明显。但定价低的同时要保障服务质量水平，应坚持“以病人为中心”，不断满足群众日益提高的健康需求。

　　再次，确立质量管理战略。公众对民营医院心存怀疑的很大因素在于医疗服务技术，确立质量管理战略尤为重要。医院管理者应设立专门的部门或人员落实质量管理，同时鼓励患者发泄不满或确保妥善地处理患者的投诉。

　　最后，加强人力资源管理战略。改变民营医院人才短缺的现状，注重科研项目创新及医院自有人才的培养，加强团队协作，同时实施有效的绩效考核及激励措施，搞好员工职业生涯规划，加强人才梯队建设，充分发挥员工的工作积极性和主人翁意识。

　　加强民营医院战略管理，可以最有效地配置资源，使其在社会效益最大化、经济效益合理化的机制中健康发展，使民营医院依靠一流的质量和技术、一流的设施和环境、一流的服务和管理在激烈的医疗竞争中立于不败之地。