随着医改的进一步深化，大型公立医院更加迫切地需要通过加强学科自身内涵建设和实施精细化管理，来主动适应社会需求。在新的发展机遇期，谁拥有知名品牌和高质量的服务，谁就能赢得发展的主动权。我认为，做好学科的日常运营和管理，对于学科稳健发展，更好地履行职能、服务群众至关重要。
　　首先，以品牌战略为重点，注重统筹资源，集约发展，已有品牌要擦亮品牌，没有品牌要打造品牌。在把握社会需求的前提下，在队伍建设、经费使用等方面要突出重点，注重资源的统筹。统筹资源既能缓解供需矛盾，又是品牌战略的理性选择。资源总量不可能无限扩张，就应按照“有所为有所不为”的原则，既要做加法又要做减法。
　　其次，开展市场需求大、科技含量高的适宜技术，并牵引各临床专业技术的融合与发展。随着现代科技的发展，对疾病的认识及处置手段越来越多样化，“异病同治，同病异治”既是传统医学的特色又是现代临床医疗的趋势。各学科如今已是“你中有我、我中有你”，饭碗变大变小的因素在增加。因此，各学科必须发展自己特色的适宜技术，不仅可提高效率，更是摆脱对药品加成依赖、降低费用的重要之举。要善于吸纳多个学科专长，依靠团队的智慧和力量，组建新的交叉学科以及专病专科，更好地满足多样化的服务需求。例如，我院重点发展消化、骨科等龙头学科，着力打造医院优势学科品牌；加快培育血液、神经、肾病等有潜力的学科，使其成为新的增长点；通过学科布局调整，新成立了乳腺疾病、风湿免疫、新生儿等学科，加强围产、肝病、肿瘤等学科群的集约化程度等。
　　第三，评判一个医院的规模，不仅看床位数，更注重看提供了多少医疗服务量。日本、香港等地依靠其丰富的社区医疗资源体现的大门诊、规范随访及医院住院病人快速周转，形成的两头大、中间小的所谓“哑铃模式”正越来越多地受到推崇。提高效率不仅医患共赢，也是政府的要求，比如缩短平均住院日工作就能降低成本、减少风险、提升效益等。
　　第四，管好经济，降低成本。医改及其他政策（如劳动合同法）的叠加效应，使医院、学科运行成本增加，而绩效管理的核心是对运营成本进行精细化测算，最大限度地减少浪费。管好经济重点要做好三件事：一是各个学科一定要有专人牵头管好这件事，把日常运行中涉及到的各个环节分析一下，做到事事有人管，明确责任要求和奖惩规定。二是日常工作要管好流程，比如一瓶试剂打开了，怎样保证不浪费？在保证病人安全的前提下，怎样选择合适的耗材？各学科的不同病种在科里住院多少天更合适，怎样降低住院天数？三是要在工作中注重研究政策，比如医改涉及到的医保政策、公费医疗政策等。
　　此外， 大型公立医院要做好学科运营和管理，还要把握六个关键点：解放思想、大局意识、精细化管理、机制创新、领导担当、快速反应。