三甲医院对于县级、区级医院而言，曾是一个遥远的梦想和追求。作为顺德第一人民医院，因为身处顺德这个改革开放前沿地区，沐浴在全国改革开放试点区、大部制试点区、全国综合实力最强县的阳光下，得益于顺德地区人民生活水平的持续稳定提高，得益于顺德区政府和卫生行政部门的改革创新政策，自1991年成为广东省首批二级甲等综合医院以来，经过20年的建设和成长，不断积累能量，综合实力和技术水平逐渐向三甲医院靠拢。当2010年广东省卫生厅出台新一轮等级医院评审政策和标准时，顺德第一人民医院已然做好了准备，用陈小伍院长的话讲：“万事俱备，只欠东风”。因为，在这20年中，顺德第一人民医院在基础设施、专科发展、人才梯队储备、科研教学实践、行政后勤管理等方面均目标明确地、有针对性地持续提高，始终与珠三角经济发展同步，与改革步调一致，在别人还没有创建三甲的意识时就已经树立了迈向三甲的目标。近几年，国家卫生部的医院管理年活动、医疗质量万里行活动、医疗卫生行业政风行风评议等更进一步地推动了医院在相关方面打下了良好的基础。在医院内部动员大会上，陈小伍院长下达了军令状，争创三甲志在必得，我院最终在广东省三级医院等级第一批评审中脱颖而出，高分通过，得到省厅专家和领导的肯定和好评，本人作为三甲办公室副主任，创建三甲具体工作责任人，参与了医院创建三甲的全过程及统筹策划的各个环节，感受和体会良多，随后，我们将这些创建经验和做法灵活应用于附属杏坛医院的二级医院等级评审迎评工作中，得到了验证和认可。因此，笔者产生了把这些体会归纳总结、整理出来与同行分享共勉的想法。
　　1硬基础和软实力是前提
　　三甲挂牌后，短短的几个月医院就接待了三十多家前来参观取经的医院，我们在电视短片和汇报幻灯片介绍中，都清楚表明：完善的组织机构、齐备的设施设备、充分的专科细分、过硬的技术水平、名列市前茅的科研力量、政府和群众较高的满意度是决定三甲创建成功的前提。脱离了这个基础和前提，任何高超的创建策划和实施都将徒劳无功。
　　2领导的重视、决心和正确决策是引领创建工作直指目标的关键多年前，陈小伍院长的任期目标中就已清楚列出了创建三甲医院的目标，每年的医院工作计划都以向三甲标准靠拢作为重要任务，体现了院长的长远发展目光和超前思路，体现了不断进取的决心和勇气。在2010年初~2010年12月底评审的这一年关键的冲刺阶段，院领导的高度重视、势在必得的决心、正确快速的决策和对创建工作专责组的充分信任及全力支持贯穿始终，并成为引领三甲创建工作直达目标、最终胜利的关键因素。不论是人力资源的调配、设备的购置、专科的设置、房屋的改造、物资的添置补充等大小事项，院领导都及时召集会议即时决策拍板，为三甲办公室和相关职能部门的工作大开绿灯，清除障碍，使创建战车长驱直入，无往不利。如果没有院长明确目标的树立、没有领导班子义无反顾、全力冲刺的推进力和坚强的政策后盾，就不会有全员参与、齐心创建的成功一幕。
　　3信任和放权是创建工作全面达标的助燃剂和推动力
　　进入创建具体实施阶段后，制定创建实施方案和建立创建工作框架显得非常重要。医院第一时间根据评审标准和要求制定了切实可行的实施方案和操作性强的七大创建专项责任小组架构，相关副院长和职能部门组成创建工作的主要战斗队伍，组织了医院最有战斗力的人员成为创建主力，任务和分数分解到组，分解到人。院领导对委任的人高度信任，充分放权，让责任人接过军令状后发挥自己的指挥能力和自主精神，自组内阁，自商计策，自主组织和开展全方位的创建工作，并按医院的总体规划和部署分步推进。由于得到信任，获得充分的自主权，创建骨干的积极性和能动性被充分发掘和调动起来，虽然加班加点，废寝忘食，但干劲十足，精力充沛，士气旺盛，最终全院一鼓作气，一举成功。
　　4三甲办公室是灵魂和指南针，正确、具体而有效的指引是成功创建的保证对于三甲创建工作而言，三甲办公室是至关重要的一个指挥机构，作为临时专项工作办公室，它又是责任重大、不可借助于别人的独立的权力部门。三甲办公室设在院办，于新发副院长兼任三甲办主任，院办主任兼任三甲办副主任。用于副院长的话解释：院办主任兼任三甲办负责人，能充分利用院办已有的威信和统筹指挥能力，更好地带领职能部门齐心合力奔向目标。实践证明，不论是三甲办公室的用人，还是各专责小组的任命和分工，人的能力、责任心和工作热情绝对是成败的关键。在领导的正确引导下，三甲办根据医院实际情况，摸着石头过河，一边学习取经，一边探索实践，在不同的创建阶段提出了不同的创建工作目标和策划方案，为各专项小组、职能部门、临床科室制定具体的工作指引和要求，一步一个脚印地向目标靠拢。具体策划了如下几大类工作：
　　4.1制定创建工作重大事项时间推进表。全院三十多个基层科室，十多个职能部门，各自的创建任务都很繁重，各自的存在问题和整改难度都不相同，如果没有统一的指挥，没有明确的阶段任务和具体指引，全院的创建工作就尤如一盘散沙，各自为政，漫无方向，最终将一片混乱，无法汇聚力量有序指向目标。因此三甲办必须作为不可推卸的组织者，把握全盘工作要求，树立全局和分责意识，抓住重点问题，突出主要矛盾，分清重大事项和繁杂细务，疏理出创建思路和推进阶梯，指引各专项责任小组、各职能部门及临床基层科室按医院的总体计划和部署同步推进有关工作，保证各阶段工作的有效评估和及时整改，最终保证全院一盘棋，全体步调一致，使创建工作尽在掌握而又尽善尽美。
　　4.2组织学习评审标准，要求对每一条评分细则反复推敲理解，读通读懂。三甲办订购了大量的《评审标准》，分发到七个专项小组和临床科室的骨干手上，组织认真研读和深入理解。学习过程中，不少责任人对其中的评审标准不甚理解或者不能准确把握，急切需要权威专家的解读和有创建经验的同行的点拨。因此我们积极参加省卫生厅的标准解读学习班，带着问题当面请教专家领导，力求第一时间正确把握评审要求，保证创建工作不走弯路。另外，及早组织创建骨干二十多人走访了已开始创建并具有相关经验的湛江中心医院，获得了创建实操的感性认识，大家对创建全貌和阶段工作形成了大概的思路和框架，通过参观和学习我们统一了认识，理清了思路，明确了目标，解除了疑惑，得到启发，增强了信心。因为心中有底了，大家回来后以更高的士气、更大的热情投入到实际创建工作中。
　　4.3规范全院文书格式。自从决定申报三级医院等级评审后，三甲办马上意识到资料的准备是迎评的重要工作之一，鉴于医院各职能部门的请示、报告、总结、计划和通知等文书未有一个统一的规范格式，导致一直以来各职能、临床部门上交到院领导或办公室的文书在纸张大小、文字字号、字体、文体格式等方面五花八门，如果不及时提出统一要求，将严重影响迎评资料的质量和水平，直接给评审专家造成不好的第一印象。因此，三甲办一开始就向全院下发了统一规范文书格式要求的通知，要求全院所有部门的公文统一按通知的明细要求书写，并规范了文书的递交程序和归集层级，使全院各部门和医院层面的迎评材料焕然一新，体现了医院管理的规范化和严肃性，自此，医院文书管理进入一个崭新阶段，从另一侧面体现了三甲创建对规范管理、提升水平确实起到质的促进作用。
　　4.4规范各职能、基层科室日常管理登记工作。我院长期以来保持一个良好的管理传统，要求各科室部门对日常的管理工作分门别类地进行常规性的登记和存档，在科室行政管理、医疗质量管理、安全管理、护理服务管理、院感管理、科研教学管理、医德医风管理、法制政治学习方面要求定期开展工作，实时记录工作情况并进行效果评价。医院设立统一的文件盒、文件夹、记录表格等下发到各科室部门，每周院长查房均进行现场检查记录的及时性和完整性，从而促进各项管理工作的切实开展和落实执行。另外，通过医院管理年活动的多次督查，使记录工作在形式上和内容上不断得到完善，为基层部门的三甲创建资料的准备和归集奠定了良好的基础。三甲办做的第二件事就是组织人力分组对全院各科室已有的管理资料进行地毯式全方位检查摸底，但检查过程中三甲办遭遇到了工作瓶颈：因为记录形式均为手写，多科室存在字迹难辩现象，而且督查时需要花费较多的时间，较多的人力到现场翻看资料，才能做到持续性动态监控和评估。因此，组织信息科协同开发了“文件档案管理系统”，把手写表格全部转换成电子表格，院科两级通过电子网络可以直接打开系统查看各科室的实时管理资料，极大地方便了科主任的随时检查指导和职能部门的随时考核，减轻了记录人的工作量，实现了手段的改进和效率的提高。长远而言，这一改革更有利于管理工作的持续改进，成为我院创三甲改进管理的又一亮点。
　　4.5建立评审资料模板。创建工作主要落在两个层面：职能部门和基层科室，这两个层面迎评工作的好坏基本发映出医院三甲创建的水平和质量。而很多工作都是从资料中体现的。面对评审标准，资料该如何入手整理和归集，大家心中都没有底。“怎么做？做什么？做多少？”等问题摆在了各科负责人的面前，三甲办要给他们明确清楚的指引，而且要在两个不同的层面上做出不同的回答。我们参观了不少医院，但没有得到太多可以借鉴的做法。我们想，再详细的文字解释和口头描述都不如现做一个模板实际，因此三甲办选了一个资料相对齐全、工作积极配合的基层科室，帮他们设计出基层科室所需要准备的资料清单，派出专人下到科室，指导他们一个盒一个夹的把资料完善整理出来，从科室行政管理、科室技术管理、医疗管理、护理管理、院感管理、科教管理等方面做出一套完整的迎评模板，并针对这一模板召开全院培训班，详细解释工作要求，并现场展示模板资料，培训过后任何科室或个人都可以随时到三甲办翻阅示范科室的模板资料，结合自己的实际情况整理各自专科的资料。实践证明这个做法非常成功，也得到了基层的欢迎，他们不再抱怨无从下手，不再抱怨人力、时间的不足，因为示范就在眼前，学习伸手可及，效果立竿见影。同理，职能部门也很快迅速铺开归集工作，各自按照自己的任务分头进行，没有异议，没有矛盾，只有讨论、理解和协作，创建工作虽然辛苦，虽然紧张，面对压力，大家反而更加体谅，更加互助，凝聚力更强了，团队的力量随着评审日期的迫近却在不断的壮大。直到评审那三天终于井喷而出，积聚多时的能量终于尽情释放，效果可想而知。
　　4.6三甲办除了制定方案，落实计划，建立模板，提供指引，推进创建进度外，还有一个重要的职能就是协调七个专项责任小组和各个职能部门的创建工作，协调安排各部门组织的各种培训考核的时间和场地等，随时了解他们的工作困难和问题，加强他们之间的沟通，定时不定时地召开协调会，针对性地组织重要问题的研讨。并且，在整个创建过程中组织多次自查摸底和整改，要求各部门事后提交书面材料，将未解决的问题逐条提出，并分开需要院领导决策和需要多部门协调解决两个层次，该向领导提交的由三甲办归纳整理提请院领导及早开会讨论并立即作出批示，由三甲办通传并督查实施。需要多部门协调的问题由三甲办组织有关部门马上召开协调会多部门面对面商讨解决方案，并在最短时间内完善。这一做法十分奏效，不少问题都得到了意想不到的及时解决或明确，创建工作越接近评审阶段，大家的心中就越有底，信心也就更足了。创建三甲，大家沟通更多了，理解更多了，工作更融洽，效率更高。
　　4.7组织人力设计制作全院1 000多个文件盒的标签，修订和印刷医院工作制度、人员职责、应急预案、卫生法律法规等书籍，制作重要迎评材料的封面，编辑和印制全员迎评手册和职能部门迎评手册，基层科室迎评资料目录和全院七大组迎评资料目录，这些都是三甲办及有关职能部门的心血结晶，尤其对后来前往我院参观取经的兄弟医院提供了很感性很实际的参考和帮助，这些资料不仅是我院创建三甲的总体内容的反映，还是深受兄弟医院同行们追捧和求阅的材料，实践证明，这些资料是值得借鉴和应用的，它们在我院附属杏坛医院的创建二甲工作中也发挥了重要的指导和参照作用。
　　4.8评审现场的接待和服务工作，是三甲办的重要压轴任务。这些工作包括：评审场地的准备（为十个专项检查专家各自配备一个独立的空间以便安静评审），迎评陪检人员的安排，陪检过程的服务，饭堂自助餐及饭堂围餐的安排，在医院与住地之间专家的车辆接送，全院公共场所的环境布置，汇报会及反馈会会场的布置与配套准备，医院院内及院外附近的安保，交通秩序的维护等，事无巨细，全赖各部门的鼎力支持和医院员工的自觉配合，保证为期三天的评审工作有一个安全、舒适、顺畅、安静的良好环境。我院的行政后勤保卫服务受到了省卫生厅和评审专家们的高度评价。
　　4.8评审现场的接待和服务工作，是三甲办的重要压轴任务。这些工作包括：评审场地的准备（为十个专项检查专家各自配备一个独立的空间以便安静评审），迎评陪检人员的安排，陪检过程的服务，饭堂自助餐及饭堂围餐的安排，在医院与住地之间专家的车辆接送，全院公共场所的环境布置，汇报会及反馈会会场的布置与配套准备，医院院内及院外附近的安保，交通秩序的维护等，事无巨细，全赖各部门的鼎力支持和医院员工的自觉配合，保证为期三天的评审工作有一个安全、舒适、顺畅、安静的良好环境。我院的行政后勤保卫服务受到了省卫生厅和评审专家们的高度评价。