1、转制缝隙里出现“连锁模式”

　　既然传统的医院难以满足需要，那么，“谁最早介入医疗领域，谁就是最大的获益者，这是历史赋予的机遇”。佳美口腔的“出生”源于董事长刘佳一次看牙的痛苦经历--诊四个小时的焦急候诊、诊治前后的痛苦，医护人员态度不好时的“伤自尊”、带“钢牙”开会当众掉下的尴尬--这让刘佳觉得，“这一行早晚要被市场化。”2007年6月，在经过了14年的努力争取之后，佳美获得了业内第一张口腔医疗的连锁经营牌照--相当高的政策门槛，而这正是刘佳看重的“行业门槛”,也是他决定投身到口腔医疗行业的重要原因。“连锁经营”模式可以引入口腔医疗行业。在当时看来，口腔诊所相对简单，在整体医疗领域中，口腔医疗不算太高端的技术，不大需要配合，同时风险事故率低、而回报率高，拥有就近的消费群体，根据牙科的特点，很适宜小规模大数量的连锁式发展。于是，刘佳剔除了医院庞大的架构，删减了很多医院设施，将连锁模式引入口腔医疗行业。此外，在连锁经营中的原材料采购优势、品牌效应及后台资源共享、广告费用均摊等因素，都可以推动口腔连锁医疗机构可复制、可持续发展。

　　2国外出设备+医生出技术+佳美出平台

　　佳美口腔根据该行业就近消费的特点，运用“10万元装修+10万元设备+10万元耗材”的佳美连锁模式进行全国扩张，通过连锁经营，拥有了统一的标准、统一的规范，医疗质量得以保证。而总体来说，佳美就是这种‘国外出设备、医生出技术、佳美出平台’的模式。”据了解，佳美80%的产品都采用进口材料，而从国外采购高价的医疗设备时，连锁经营可以通过集中采购、分散使用的方式把成本降低下来。同时，佳美也在努力建立医生对企业的归属感，佳美规定，奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车，奖给工作15年以上医生一套房子，“而根据医生实际贡献和创造利润、有没有投诉、以及为佳美带来多少新医生等指标，可缩短考核医生的获奖时间。”而从医生角度来看，佳美的投资人海纳亚洲创投基金合伙人张浩认为，在每个门诊当中，主任医生相当于“店长”这样的分部管理者，而“店长”是在连锁行业中，仅次于选址因素的第二重要因素，所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景，又有商业背景。

　　佳美经营成功的保证，还有：

　　“星巴克模式”重在体验

　　“星巴克模式”中一个重要元素是体验品质，即顾客看见星巴克就能联想到咖啡的香浓和优雅的气氛，而佳美也采用了灵活治疗程序，无痛苦治疗和人性化服务。

　　挖医生的方式：薪金×2

　　在佳美创业初期，刘佳挖医生的方式，就是把对方在原来医院的薪金乘以二，再把其一年的薪水全部付清，直接把一叠叠的新钱放在桌子上。（这招够狠的）

　　选址是第一重要因素

　　”我们连锁店的选址标准，包括38项142条，五个评委，分5天给某个地点的人流、居民、停车状况、租金高低、附近人流的速度等打分，低于80分不予考虑。

　　“店长”是第二重要因素

　　“店长”是在连锁行业中，仅次于选址因素的第二重要因素，所以需要这些主任医生既有口腔医学的背景，又有商业背景。

　　“标准化”一统天下

　　刘佳开玩笑说，佳美不仅希望提供标准化服务、标准化产品、标准化装修，“甚至希望护士的长相都一样”。

　　给医生奖励：轿车和房子

　　佳美规定，奖给在佳美工作7年的医生一台北京现代轿车，奖给工作15年以上医生一套房子。