首先，竞争者可以对自己进行重新定位，以赶上绩效卓越者。例如，北京天伦不孕不育医院挑战北京新兴医院。第二种方式就是骑墙，它更普遍。骑墙者试图在受益于成功的新定位的同时又能保持其既有的定位。它把新特色、新服务或新医疗技术嫁接到原有的运营活动上。比如一个强势的妇科品牌医院，想开设男科，从运营上讲有操作性，但从战略上讲，这种经营行为将消弱妇科强势的医院定位，模糊患者的品牌记忆，最终会逐步丧失原有的优势，这就是战略骑墙的危险所在；一个个性鲜明的妇儿医院如果去发展男科或其它诸如口腔、眼科等不能强化妇儿医院定位的科室时，会模糊医院的特色，同时，需要花更大的成本去重新教育市场。

　　有人认为竞争对手可以复制任何一个定位，其实定位是不可复制的，医院品牌定位与医院品牌战略导向一样，不是简单的广告包装可以创造出一个定位，而是，医院所有经营活动的总和。医院必须面对许多市场诱惑或患者需求时，要为强化品牌定位而必须做出选择形成取舍，否则任何一个战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时，就出现了取舍的需要。简而言之，取舍意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，华美医疗整形美容医院偏重发展非疾病类医疗服务，必然在其它疾病类医疗服务方面不足或根本不提供。但如果它要两者兼顾，结果必然是患者不会指定其美容强势专长而找上门来，最多只是为了价格或就近。

　　取舍出自三方面的原因。

　　首先是形象或声誉上的前后不一致。

　　一家以提供某一种价值服务而知名的医院，若要提供另一种价值或试图同时推出两种不相一致的品类，就会缺乏信誉，使患者感到困惑，甚至会损坏到自己的声誉。专注心胸外科的北京阜外医院，如果它想重塑造一个新形象，譬如北京阜外医院从心胸外科转向传染病就困难重重。在医疗行业里建立新形象，通常需要投入大量的人力、物力和较长的时间去打造权威医疗学科技术，这正是阻止竞争对手进行模仿的有力屏障。

　　其次，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。

　　不同的定位要求不同的服务配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的医疗技术以及不同的管理体系和特别设计的医院内部运营活动协同机制。很多取舍反映了设备、人员或者科室设置方面的不可变通性和兼容性。例如，北京妇儿医院的运营活动很难向中医院变通或切换，深圳中山泌尿外科医院很难向骨科医院转型。

　　第三，取舍还可能出自医院内部协调管理的限制条件。

　　当医院管理高层明确选择了以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们也就明确了组织中各项工作的优先次序。相比之下，那些想为所有患者提供所有医疗服务的医院，就要冒前线出现混乱的风险，因为其各职能部门与科室不得不努力在没有明确取舍框架的情况下做出日常运营决策。

　　战略取舍即相对定位进行的取舍行为在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使医院进行选择，还有意识地限制了医院提供的医疗服务品类。定位可以威慑住重新定位和战略骑墙的行为，因为采用这两种方法面向市场竞争的医院将破坏自己已有的战略，而且贬损其既有运营活动的价值，譬如，湖南湘雅医院，如果它抛弃原有的综合性医院的定位，将医院重新定位在激光美容上，这将毁坏它百年来建立的居于领先地位的综合性权威医院的定位。

　　在过去的10年中，许多医院民营管理者大幅提高了运营效益，内心形成了这么一种观念：就这样跟着干或就遵循以前的成功经验走，以为不用取舍是一件好事。但如果没有取舍，医院将永远无法获得可持续优势。结果为了保持现有地位，他们将不得不加速快跑，要么扩大规模增加新科室或增加医疗新设备寻找更多增长点，要么开新医院，要么拉开架式打价格战，最终是民营医院集体失语。

　　而一些专注扎实提升医疗技术的国有综合性医院，广告包装力度几乎没有，其发展速度似乎很缓慢，但一直在稳健上升，市场地位越来越牢固，把很多民营医院甩得更远。近十年中国医疗市场再现了一场经典的龟兔赛跑的真实故事，乌龟始终坚持一个方向，登上了目标顶点，而兔子在赛跑过程中总是被一个又一个新机会诱惑牵引着，乌龟早已到达一个目标奔向第二个目标时，兔子还没搞清楚真正的目标在什么方向。

　　当我们回到“什么是战略”这一问题时，我们看到，取舍为这一问题的答案增加了一个新的解读层面。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做哪些事情。如果没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要，如果没有取舍，那么任何一个好点子都可以而且会很快地被复制，而医院的绩效将再一次完全取决于运营效益。所以在医疗行业市场竞争过程中，医院对所有运营活动围绕强化其定位进行合理的取舍，是实现可持续发展战略的唯一出路。