一、医院经营困境的表现

　　1、医疗人才缺乏。在所有这些问题里面，老板们谈论最多的是人才，已经成了各家医院的头等大事，目前民营医院的人才结构呈现哑铃型，年轻人和老年高职称技术人员多，而中年骨干偏少。年龄大的技术人员，大多是从国有医院退休的人员，或者是从部队医院专业的，由于年龄偏大，知识结构老化，接受新事物的能力不强，主要依靠经验工作。年轻技术人员，大多是毕业时间短，技术水平有限。

　　以上只是粗略的分析人才状况，如果从整个医院的人才结构、岗位胜任力、人才积极性流失、流动性去看，问题更多。各家医院也都在想方设法网络人才、挽留住人才，比如，高薪聘请知名专家做诊、查房等，建立激励制度等。似乎不大理想，人才仍然像走马灯似的不停地轮换，没有稳定的高素质人才队伍，医疗水平难以提高，医院发展谈何容易。总之，“人才缺乏”困扰着各家医院。

　　2、医疗技术缺乏。民营医院在技术方面的问题主要有两方面，一方面与投资有关的技术，主要是大型设备，民营医院明显处于劣势，即使买的起，更新的程度和水平，与多数国有医院不能比，与此有关的医疗技术跟不上时代的发展。另一方面，与人才有关的技术才是最根本的问题，所有技术无不是专业人才在操作，没有合适的技术人才，医疗技术就不存在。有的医院只有一名CT诊断医师，一旦其休假或外出，该项检查就要停摆；还有的医院让一名初级职称医师负责心脏彩超的诊断工作，在某种程度上降低了诊断质量；不少医院检诊设备不配套，治疗手段单一。医疗技术是医院赖以生存的看家本领，技术的低水平导致医院难以较快发展，“技术缺乏难题”让老板们吃不好睡不香。

　　3、医疗营销低效。民营医院的一大优势就是营销，多年来靠营销造就了一大批民营医院，但是，近年来，营销似乎没有那么灵了，不要说20年前，也不讲10几年前，5年以前，打个广告，也能来一批病人，搞点活动也能吸引一部分顾客。现在不同了，广告也好，活动也罢，顾客兴趣索然；网络营销虽然风行一时，好景不长，点击率、转换率逐年下降；会议营销、渠道营销也没有以前灵验。业界出现了“营销恐惧症”，一谈营销，皱上眉头，大家围绕着营销技巧、方法思来想去，总是不得要领，方案做了几十个，却达不到预期目标，民营医院赖以生存的法宝——营销面临着失势的危险。

　　如何吸引顾客的注意力，突破“营销瓶颈”，除了注重技巧，还要从道-法-术的结合上寻找出路，从系统营销的角度开辟战场。

　　4、经营管理低效。经营管理的核心在于建立有效的激励机制，以最小的投入获得最大的产出。民营医院在经营管理方面采取了一些有效措施，几乎所有的民营医院都有经营分析会，定期讨论经营状况，每个月收入多、支出多少，围绕着数据找问题、想办法；不少医院把医生的业绩与收入直接挂钩，刺激收入，这是非常好的经营方式，也发挥了一定的作用。但是，成本始终控制不下来，创收的渠道难以拓展；经营效果进步不大，问题反复出现，似乎没有改进的迹象；医生关注本人的收入，对门诊量反应敏感，积极性难以调动起来；质量管理方面新措施不少，可问题依然如故，持续改善没有获得应有的效果。经营管理中过于强调经济效益，导致短期行为，不这样做，又面临业绩下滑的境地，作为院长、老板处于两难的困境，苦于找不到改善经营管理现状的路径。

　　5、思想认识缺位。人们常说，思维决定行动，有什么样的思维模式，才会有什么样的结果。李碧青陪同事到国内医院生孩子，感受到国内医疗服务与欧美国家的巨大差异，认识到这一巨大商机，才有了后来名扬国内外的“和睦家医院”。如果一件事你想都没有想过，即使做好了，也是靠运气，只有思想认识到位，才能走得更远、走得更好。

　　作为院长或老板看问题的角度、方式、水平，直接影响着医院的发展。针对“门诊量下降”这一问题，一般员工侧重思考个人服务水平、执行能力；中层干部侧重思考绩效管理、队伍建设；作为院级领导应当在干部使用、医院规划、商业模式等方面找问题，从系统的角度、全局的层面入手化解问题。如果院领导和员工想一样的事情，这样的医院是没有前途的。领导的价值就是做“领袖”和“导师”，想员工所未想，做员工不能做的事情，引领医院向前发展。

　　许多老板做梦都想跳出原有思维的框框，站到精神领域的制高点上。参加培训班，听的时候兴奋不已，好像找到了真谛，回到医院，总是找不到接口，难以下手。与管理咨询专家交流，虽有一定收获，总是不解渴，“我要怎么办？”是院长、老板在内心问过无数遍的问题。

　　二、医院经营困境的归因分析

　　五种瓶颈不一定同时出现在一家医院，但是，每家医院在发展过程中，总是会出现一种或几种类似问题，没有那个医院能逃脱的了。根本的原因在于我们的医院没有制定发展战略规划，仍然停留在靠经验经营管理的阶段，走到哪算哪，兵来将挡，水来土掩。

　　要知道现在医疗市场的洼地已经模糊不清，一招鲜吃遍天的时代一去不复返了。现在靠的综合实力，拼的是硬功夫。乒乓球运动员张继科有十几种发球技巧，上百种进攻套路和应对办法，大满贯体现的是系统管理、科学训练。

　　美国有一家三分钟诊所，开在社区的小商店里，简单的医疗器械，2-3个医务人员，提供常见病的简单治疗，五年时间在美国发展到几百家分支机构，该诊所从开始就明确了自己的定位，做好了规划，在便利店不断复制自己的经营模式，小诊所做成了大医疗。

　　民营医院面对复杂的竞争环境，要树立科学的规划意识，树立长远的规划理念，并体现在实际行动中。

　　三、医院战略规划的几点思考

　　1、筑巢引凤，搭建平台。医院战略规划要解决的一个核心问题是人才问题。民营医院人才短缺，其内在问题是没有吸引留住人才的办法。在企业界有个形象的比喻——筑巢引凤，就是为人才提供一个理想的工作生活场所，搭建一个施展才能、发展进步的平台。

　　北京道培医院，之所以能能与陆道培院士合作，并以陆院士的名义命名，是因为该医院给陆院士搭建了一个平台，吻合了陆院士服务于血液病人的价值取向，在道培医院人才不是问题。从这里我们应该悟道其中的道理，这就发展规划，如果没有长远的规划，今年不知道明年的事情，作为院士的陆教授会来这家医院吗？答案是否定的。

　　搭建平台是多层次的，要根据医院的发展规划有区别的设定，又要根据每个人的学识、能力有针对性的对待，可以为知名专家成立研究室、工作站，也可以为普通医生提供适宜的岗位等。既有针对医疗专家的，也有针对营销、服务、经营管理人才的。搭建平台应有连续性，随着人员能力提升提供新的平台。

　　2、遵循规范，对标管理。医院战略规划要解决的另一个核心问题是技术问题。医疗技术是医疗服务的重要内容，但是，脱离规范的学科建设，往往走入单纯追求技术的死胡同，民营医院有过许多惨痛的教训。上海某医院采用新技术治疗风湿性关节炎，导致严重的医患纠纷，医院被迫关闭；广州某医院手术治疗吸毒成瘾患者，引发社会舆论对医疗执业规范的质疑，被卫生主管机关叫停。

　　按照医疗机构设置条例，医院分为综合医院和专科医院两大类，每类又分为三级九等，各有不同的要求，在技术准入、学科设置有明确的规定。民营医院技术工作的任务是用足用好政策，实行对标管理，把学科建设做扎实。首先要确定并重点抓好优势学科，2-3个为宜，这是医院赖以生存和发展的根本；其次抓好支撑学科，这是为重点学科提供支撑服务的学科；再次抓好辅助学科，比如影像科、营养科等。有条件的医院要对重点学科进行细分，按规定二级综合医院内、外科至少有5个二级科室，三级医院要有7个二级科室。

　　在分科的基础上，根据市场需要，适时进行病种建设和学科群建设。广东一家医院建立了妇科炎症治疗科，一年收入由2千多万，广西一家医院建立了蛇伤科。在细分的同时，还要研究综合，进行学科群建设，所谓学科群就是把相近的学科组合在一起，比如把神经内外科、骨科、针灸推拿科组合成康复科，综合运用多种手段，对于病人康复治疗效果非常好。

　　如果没有规范的学科建设，医疗技术将失去赖以存在的基础。作为一家专业的三级妇产医院，要不要引进外科的技术？内科技术？在许多医院看来，妇产医院需要的是妇科、产科技术，内外科技术没多大必要，或者说不是太紧迫。但从学科建设的角度看答案是肯定的，因为妇产医院患者容易出现并发症，需要内外科技术支持，否者，容易出大问题。

　　3、统筹兼顾，系统营销。民营医院营销队伍人数少则十几人，多则几十人或上百人，老板还经常过问营销事情。但是营销的状况并不理想，初诊摇摆不定，业绩下滑，总是与老板的期望有很大距离。营销人员也很困惑，每天加班加点，辛苦工作，却看不到成绩，不管是地面营销，或者是广告，或者是网络营销等无不如此。

　　仔细分析发现，绝大多数营销队伍没有长期规划，虽有年度计划，基本上不按计划执行，老板一句话可能让几十个人忙几个月，老板又一句话，可能让几十个人又去做另一件事，随意性很大，效果可想而知。即使能够执行计划的一些医院，也是今年不管明年的事情，主管随意，很少考虑一下营销的原则是什么。这些问题归结到一句话——“战略缺失”。

　　我们兼顾当前和长远，开展系统性营销，既要注重方法技巧，更要注重营销的内容和原则，既要精于营销策划更要善于贯彻执行，既要关注门诊量、收入等当前的效果，更要考虑营销对医院未来的影响，慢慢累积营销信誉。广州祈福医院开业后一直亏顺了近十年，十年来坚持自己的经营方针，投入巨资推行JCI质量体系，系统打造医院高质量服务品牌，终于赢得了顾客的信赖。

　　4、机制先行，科学治理。有专家说，经营管理一般经历三个阶段：初始化阶段、规范化阶段、个性化阶段。目前，民营医院大多处于由初始化阶段向规范化阶段的过度时期，在质量体系建设、流程规范、管控机制、投入产出、绩效管理、医院文化等方面，总体上停留在表浅的管理层面，基本框架有了，但在规范化和精细化两方面还有许多需要改进的地方。

　　民营医院经营管理需从以下几个方面做起：

　　法人治理方面。理清医院所有权、决策权、经营管理权、监督权四者之间的关系，明确各自的职权，提高治理的有效性。

　　责任机制方面。建立健全院长负责制、目标管理责任制、科室主任责任制、质量安全责任制、岗位责任制，严格执业准入，实行规范的“复命制”和“问责制”。

　　运行机制方面。建立患者安全管理机制、医疗质量风险规避机制、医疗服务持续改善机制、经营管理分析机制，不断提高运营效能。

　　激励机制方面。实行科学的绩效管理，体现精神激励与物质激励的平衡，注重工作质量与工作数量相协调。

　　5、转变观念，认识升华。一家二级综合医院，买了一台二手CT，问老板为何不买台新的设备，回答：“为了省钱”，再问：“能保证质量嘛？”，回答：“差不多就行”，从这里我们可以看出老板的心态，也许是资金困难所表现出来的无奈，也许只把它看做一台设备而已，这样的医院医疗质量堪忧。即使是二手设备，也要确保其质量可靠，他的价值不仅体现在扩大了检查项目，或提高了检查的层次，更重要的它是医院长期发展中的一个节点，通过许多个节点串联起医院发展的轨迹。只有高度重视每一个节点，医院的质量链条才是连贯的。

　　许多医院热衷于把门诊装修的富丽堂皇，源于老板对医院形象的重视，认识到了门诊环境的价值；愿意把几百万甚至上千万投入广告，也在于老板体会到了广告带来的社会经济效益。但是，还有许多方面没有引起老板们的重视，比如医院精细化管理，人才队伍的规范化建设，医院服务体系的创新性建设，医院文化的系统化建设等。以上这些都是医院发展战略规划的主要内容，我们要通过起点—通路—落点建设，实现医院远大目标；通过高层—中层—基层协调，凝聚医院发展共识；通过高度—深度—宽度磨练，提升学科技术水平；通过环节—细节—联结融合，拓展服务内涵。

　　民营医院在发展过程中，可以通过有效的管理跨越某些环节，但是，发展规划等重要步骤必不可少，否则，将遭遇经营困境；解决经营困境的必经之路，还是要进行科学的战略规划，前人血的教训应当成为我们的财富。