东信医疗集团的发展史堪称是一段传奇：2003年，它还是江西上饶市一家小型公立专科医院，业务收入只有400万元，负债率高达126%，经营几乎难以为继。痛定思痛，医院开始进行股份制改造，黎保真董事长也就是在那时走马上任。自此之后，医院大力引进外部专家和先进设备，推出一系列便民惠民服务措施，全面进行市场化改革。用了不到10年时间，医院已经发生了脱胎换骨的变化：从单体医院拓展至拥有4家医院的集团化企业，开放病床由原来的120张扩大到2000多张，2012年业务收入达4亿元，成为江西省“规模最大、管理最规范、发展最快的民营医院”（省卫生厅评语）。

　　看起来一切都很顺利，但东信医疗集团也面临着诸多困惑和疑问：

　　1、目前公立医院借助国家背景，携技术、资本、人才、品牌的优势，在医疗市场上几乎独霸天下。同时，由于以往个别民营医院的不诚信行为，很多老百姓对民营医院有一种不信任感。在这种社会背景下，民营医院如何打造自己的品牌？

　　2、中国医疗行业会怎样演变？政策趋势如何？目前民营医院在市场准入、医保定点、医院评级等方面经常遭遇限制或歧视性对待，未来是否会更加放开？

　　3、近两年收购3家医院后，人才捉襟见肘，管理压力巨大，此时不少高层认为应该先提升内部管理、暂停扩展，这种意见有没有道理？

　　4、医院规模在本地区已数一数二，如果进一步拓展业务，下一步往哪里发展？医院内部争论的焦点是：要不要到一二线大城市发展。

　　一种观点认为，必须要到省会和上海等大城市发展。理由是：本市人口有限，业务增长空间不大，而大城市可以辐射更广大的人群；大城市经济发达、交通便利，科研、人才资源丰富，可以大大提升医院的品牌影响力和经营效益；此外，老百姓看病时也习惯于“往上走”（即到大城市治疗）。“比如武汉亚洲心脏病医院、广州复大肿瘤医院、西安高新医院等，这些国内最知名的民营医院都设在省会发达城市。”一位高管人员总结说。

　　另一种观点则反对去大城市发展，建议继续在地县级市场拓展业务。一位下属医院院长颇为担心地说：“在省会城市，投入大，竞争激烈，我们没有经验和人才，不一定能赢。”

　　5、医院的集团化扩张，必然会伴随专家供应不足（资源稀缺）、跨地域管控困难等问题，严重者会导致一系列经营风险，这些问题应该如何解决？

　　6、医院能否上市？如果要上市，应该如何运作和准备？

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　　战略立意：心有理想，春暖花开

　　抛开上述困惑和疑问，项目组首先不断追问这样几个问题：医疗行业的本质和成功要素是什么？中国医院到底应该怎么改？什么样的医院在未来会更有前途？东信医疗集团究竟想要做出一份怎样的事业？

　　项目组认为，医疗是个特殊的行业，如果不能让企业家建立正确的经营哲学（不唯利），医院最后变成了一个唯利是图的商业机器，我们的战略规划就有“谋财害命”之嫌，那罪过可就大了！我们希望东信能成为一家与众不同的民营医院集团。

　　根据和君“战略三层次理论”，战略规划一般从三个层次展开：事业战略、竞争战略、职能战略。但项目组这次特意增加了一层：经营哲学（即使命、愿景和价值观）。

　　目标：做医疗行业的“一盏灯”

　　王明夫先生曾把一些企业称为“灯”，如格莱珉银行、海底捞、胖东来、德胜洋楼等，它们凭借信念、文化和价值观的力量，在这个唯利是图的商业俗世中卓然挺立、芳香四溢。它们已经超出了“企业”的范畴，其更高的存在价值在于“照亮前程、温暖人心”！

　　中国不缺少医院，缺少的是深具人文关怀精神的医院。东信医疗集团有责任成为医疗行业的一盏“灯”，去引领和昭示一种方向！一个企业能不能成为“灯”，首要是看企业家的胸怀和价值观。为此，我们在与黎保真董事长交流时，反复追问他的经营动机。

　　黎保真董事长的回答令我们非常钦佩：“我理想中的医院，是个非常神圣的地方，非常整洁、严谨，跟病人关系非常和谐，病人能住得满满的……我对名利看得很透：一个人能花多少钱？我的生活很简单，没有什么花钱地方；小孩子的未来你也管不住。我更在意事情做成的感觉，看到老百姓在这里治好病，我心里非常高兴，感觉特别好，是人生价值的体现！”

　　而通过医院其他员工的描述，我们还从他身上看到了张勇、于东来等人的影子——

　　“黎总很诚信，给我们的承诺都能兑现。他也很尊重专家、富有人文关怀，沟通能力强，善于做思想工作，留得住这些人才。”

　　“我对这家医院很看好。董事长看问题很长远，敢下血本引进专家和高端设备，非常具有开拓进取精神。而且做事认真，能吃苦耐劳。”

　　“我们医院就是靠黎总个人魅力做起来的，这个不容怀疑，下面有一批忠心耿耿的队伍，这些人愿意跟他干、愿意付出。”

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　　显然，东信医疗集团拥有成为中国医疗行业第一盏“灯”的一切条件，现在仅仅是需要转变经营理念而已。

　　出路：从“技术至上”到“以人为本、服务制胜”

　　对医院来说，技术、环境和服务哪个更重要？相信大多数人都会地说：技术最重要。“患者是来看病的，你技术不行，服务再好都没用，哪怕跪下叫人家爷爷！”一位医院院长态度坚决地说。

　　项目组也陷入了沉思：

　　技术当然很重要，东信医疗集团这几年的品牌影响力，不就是因为大力引进专家和设备后，能够做其他医院不能做的手术项目吗？

　　但问题是，如果技术最重要，为什么公立医院一直为人诟病？它们可从来都是把技术排在第一位的。

　　而且，如果仅仅拼技术实力，民营医院恐怕永远无法超越一二线城市的三甲医院；说到请专家、买设备，其他民营医院不是同样可以花钱做吗？

　　更何况，对于大多数疾病来说，各医院的治疗手段并无太大差别。如果未来实行临床路径（标准化治疗程序），技术的差异化就更难了。

　　事实上，患者很难判断医生的技能水平或者检查的准确度，但它们却能够对服务系统的感受做出评估。如果一名医生或护士匆匆忙忙、心事重重、无精打采、态度冷淡、毫无兴趣或者惊慌失措，他们是能感觉到的。

　　医学是一门人道主义学问，人文精神是医学的灵魂，医务人员在治疗疾病的同时，还肩负着心理疏导、安定情绪、传授医学知识、介绍病情、关怀生活等责任。目前不少医疗机构却有逐渐脱离人文的倾向：（1）“唯技术论”，将技术、设备等看成是医院发展的核心，医务人员面对患者缺乏尊重、同情和人文关怀，忽视或者不愿意与患者沟通交流；（2）“利益至上”，以牺牲患者健康的代价谋取不正当利益。因为缺少了仁爱精神和对人的关注，技术的效用也就大打折扣，医患关系紧张也就不奇怪了！

　　“人人都是服务员，行行都是服务业。”一位商业观察家这样宣告：服务经济时代已经到来！今天不再是产品经济的时代，不再是制造和技术的时代，也不再是资金和资源的时代，甚至不再是品质成本的时代，这是比拼商业理念、服务理念和商业模式的时代。

　　对医院来说，技术和环境并非不重要，但东信医疗集团的最终目标，是要建立一个伟大的服务品牌。在医疗机构普遍重技术、轻服务的背景下，谁能在服务上发力，谁就能脱颖而出、迅速赢得声誉，并产生持久的竞争优势。

　　经过反复斟酌之后，项目组得出结论：把服务作为东信医疗集团的核心竞争力！医院要通过提供打动人心、超越期待的超级服务，创造非凡的患者体验，并依靠口碑传播形成强大的品牌效应——即体验创造品牌。

　　何为“打动人心、超越期待的超级服务”？除了海底捞、胖东来，美国百斯特医疗集团也是很好的例子：

　　■一位护士了解到她的一个病人因为缺少基本家庭用品而导致健康状况下滑。虽然资源有限，她还是买了好几样生活必需品送到病人家里，其中包括窗帘。然后她定期到病人家里探望——包括在公休日的时候也这样——从而确保病人日益好转。

　　■一位患了晚期癌症的母亲在百斯特住院，她自知离生命的终点不远，最大的愿望是在离世前看到女儿出嫁的样子。医护人员知道她的想法后，很快商定满足她的愿望，并张罗人手，积极在医院大厅里布置婚礼事宜，还决定由一位护士担任司仪。2天后，这场前所未见、别开生面的婚礼在医院举行了，这位即将离世的母亲终于看到了女儿披着婚纱的样子。3天后，她安祥地在医院去世了……

　　“超级服务”的意义和价值何在？百斯特医疗集团总裁艾尔•斯塔博费尔德的一段话很有说服力：“我们明确地意识到，百斯特根本不可能靠着在技术、设施和项目上多投资来跟行业巨头竞争。即使我们有钱，这些事也是太容易被竞争者抄袭、模仿和超越。我们不由得问自己：如何在市场上建立一种长久的竞争优势？先后排除了将规模、项目、资金、设施、设备和地点作为潜在的竞争优势后，我们决定，将杰出服务列为新的策略重点。我们要建立一种服务，让别人非常难以复制和竞争。我们发誓要提供一种当地乃至全国都没有体验过的服务，来胜过竞争者。我们相信，通过提供世界级服务成为‘病人磁铁’是财务稳定的最佳途径。”

　　战略布局：把握机遇，“农村包围城市”，做中国的HCA

　　《三度修炼》上有句话：成功=真正的理想主义+坚定的务实主义。

　　和君项目组通过深入系统的产业研究、ECIRM诊断、SWOT（重点是SO）分析，对东信医疗集团业务发展做出了大胆而不失谨慎的规划和布局。

　　形势判断与选择：把握机遇，复制扩张

　　项目组认为，中国医疗产业的“黄金十年”即将启动，东信医疗集团虽然存在这样那样的管理问题，但是机会当期、时不我待，目前的策略应该是：进攻、扩张，而非保守、退缩——即“带着问题奔跑，在奔跑中调整姿态”！

　　产业机会与政策走向分析

　　1、我国的医疗市场蕴藏潜力巨大，医疗资源的供给未能跟上医疗需求的增长步伐。2007年以来，我国卫生总费用支出复合增长率达18%、年诊疗人次数复合增长率为17.5%，而医疗机构床位数的复合增长率只有8.7%、执业医师的年复合增长率还不到5%。与此同时，人口老龄化、消费升级、医保扩容等，也将进一步推动我国医疗市场高速增长。

　　2、公立医院因政府投入不足、体制问题导致效率低下，医疗服务供给无法跟上需求，短期难以改观。目前民营医院只占整个医疗市场的12%（按床位数计算），但按照《卫生事业“十二五”规划》，2015年将达到20%。

　　3、从2009年以来的政策看，政府对民营医院的发展持鼓励和支持态度（特别是2010年国务院出台的“58号文”），未来有望进一步开放。

　　从国外历史经验看，医改政策都是向有利于民营医院的方向演进。比如在美国，1965年Medicare（医疗照顾制度）和Medicaid（医疗补助制度）实行就极大地释放了医疗需求（与我国2003 年启动的新农合和2006 年启动的城镇居民医疗保险类似），2010年美国卫生总费用占GDP的比重从当年的5%提升至15%（我国目前约为5%）。与此同时，一大批民营医疗集团开始崛起，如HCA、THC、CHS等。目前，美国民营医院已占据80%以上的市场份额。

　　可以预期，也许用不了十年，中国民营医院即可以与公立医院平分天下，到那时一定会出现类似于HCA一样的大型民营医院集团。