反观二级医院，处于三级医院与社区卫生服务中心的“夹心层”，上，政策支持力度缺失，下，社区医院不断冲击，人才引进和吸引患者等方面进退维谷。

 

　　“夹缝中求生存”，二级医院如何在“前是狼后是虎”的境遇中凸显自身特色，实现突围？上海市第十人民医院（上海十院）副院长、上海市普陀区人民医院（纺一医院）院长李济宇给出的良方是“以变制动”。

 

　　“在现有格局下，找准自身的定位，突出特色，基于医院现有学科建设实际情况打造分层次、分步骤、突出重点、整体推进的建设框架。”

 

　　走马上任

 

　　一名管理者与一家机构，有时候真的会撞出“化学反应”。

 

　　现年44岁的李济宇与84岁的普陀区人民医院医院，就因为“管理创新”而引人注目。2016年底，该院成功摘取上海市质量管理奖，是上海市成功摘取此奖的唯一一家医疗机构。此外，还将上海市普陀区首届“区长质量奖”揽入名下。

 

　　上海市普陀区人民医院，又称上海纺织第一医院，始建于1933年，拥有80多年历史，曾是上海市十大医院之一。近靠上海市火车站，位于上海虹桥交通枢纽西北约20公里的江宁路，2016年迎来新任“掌门”——担任上海十院副院长的李济宇。

 

　　本为上海市第十人民医院副院长，却被派至普陀区人民医院兼任院长，李济宇的上任正在于他能把上海十院的管理经验和好的做法带到普陀区人民医院来，从而实现二级医院的跃升。

 

　　至今一年不到，一个初见雏形的现代医院管理“作品”矗立于上海普陀区。

 

　　教学突破

 

　　学科的长远发展在很大程度上取决于临床和科研创新能力。长期以来，医学科研工作多由医科大学/医学院附属医院承担，二级医院在医学教研上仍存在巨大的困难。

 

　　李济宇表示，一家医院整体内涵的提升要求其医教研全面发展，成为附属医院则是医院发展的一条重要道路。“二级医院对科研的概念都不是很清楚，做起来比较艰难。”他指出，做一个大型的附属医院，需要有结构上的教授、副教授、讲师等职称，二级医院也需要依托大学才能获得教师资格，但“二级医院医生并没有进入到大学职称序列，无法获得医学院教师证，因此很多科研教学工作难以开展。”

 

　　先天被卡死，医院科研该何去何从。李济宇思考再三，觉得还是应该从科研着手。

 

　　据了解，上世纪五六十年代的普陀区人民医院便是上海第二医学院的教学医院，上海市主管卫生的副市长以及上海中医药大学校长、安徽医科大学校长等知名医界人士都在此实习过。“这一切，无不透露着普陀区人民医院深厚的科研教学基因。”

 

　　“有底子还不够，关键还得捡起来。”为此，普陀区人民医院努力拓展成为上海健康医学院和南京医科大学的教学医院，“需要找更多的教学资源，把以往的优秀积淀都续上，让可以成为教师的医生先获得教师资格，然后再以此为依托谋求科研的突破。”李济宇透露，目前医院正在创建同济大学附属医院。

 

　　行动起来了，成效也随之而来。目前，普陀区人民医院在以往甚至从来没申报过市级项目的情况下，一次性报了近20项国家级项目。“能不能批下来还不知道，但起码有敢去尝试的勇气了。”

 

　　仅2016年一年，普陀区人民医院就发表4篇SCI文章，“以往五年才只有十二篇，且影响因子较低，今年有一篇超过5分。”

 

　　李济宇把这一切归功于普陀区人民医院本身深厚的教学积淀。“这是普陀区人民医院的老本行，是我们值得骄傲的一块。”

 

　　学科谋局

 

　　教学慢慢起步了，通过一轮密集式的行政查房，在摸清家底、查找短板的基础上，李济宇又开始谋划补上另一短板——学科建设。

 

　　医院的历史与“纺织”颇有渊源，故与“棉尘接触”有关的呼吸科一直是该院的传统强势学科。哈佛大学公共卫生学院的教授每年都会到医院走访调研，历经三十年的合作项目“棉尘接触与肺功能下降关系的基础与应用研究”获得2010年上海市科技进步二等奖。

 

　　在科研上，李济宇认为，以呼吸科为代表的优势学科必须巩固，但同时也要大力挖掘有潜力的学科，这样才能带动医教研全面发展。

 

　　为此，他重新调整学科布局，提出打造“1+3”核心学科、“1+5”重点专科和“X+Y”学科体系。“1+3”核心学科是指按照国家级临床重点专科标准建设康复医学科，按照上海市级临床重点专科标准建设普外科(临床营养专业方向)、呼吸内科和心血管内科；“1+5”重点专科是指按照国家中医药管理局重点学科的标准建设中医科，按照普陀区医学重点专科标准建设耳鼻咽喉科、神经内科、眼科、麻醉科、护理学科；“X+Y”学科体系是指以中心实验室为辐射平台，建设3～4个有鲜明临床特色的支撑学科。

 

　　这一学科布局并不只是停留在布局上，而应该更多地落实在脚踏实地的实践中。据悉，2016年7月17日晚，申花外籍球员登巴巴在比赛中意外受伤被送至普陀区人民医院。院长、书记及相关职能科室、医疗专家第一时间赶到医院，与法国专家共商治疗方案：医务科快速办好法国专家的短期行医许可；设备科根据登巴巴的特殊身材，备齐多套手术耗材；护理部做好优质护理服务；保卫科维护好上百球迷在院的医疗秩序……最终救治成功。

 

　　在李济宇看来，这次成功救治登巴巴并不是偶然，而是必然，与此同时，也要从应急救治事件中看到学科发展的方向。他坦言，医院今后将借助同济大学医学院康复学科的优势学科资源以及医院成功救治登巴巴的社会影响力，尽快成立骨科（运动创伤治疗康复中心）。

 

　　“2016年下半年，医院骨科手术量以25%的速度增长。”这是李济宇调至普陀区人民医院兼任院长，不到半年时间骨科所取得的进步。而这，只是医院众多科室中的一个缩影。

 

　　管理路径

 

　　医教研的发展，有赖于管理水平的提升。

 

　　作为公立医院改革的重要组成部门，现代医院管理制度一直被业界反复提及。在李济宇看来，现代医院管理制度不是空谈理论，而需要真正的落地、开花、结果。“不再是院长搞搞门诊量，做做医疗就可以了，而是要实现现代化。”

 

　　现代医院管理，内容可以延伸至无限大，具体到普陀区人民医院，李济宇则把它变成了一条详细实践路径，即管理的制度化、制度的表单化、表单的数据化、数据的信息化、信息的智能化和智能的可视化。

 

　　“我们医院现在追求的就是信息的智能化。”李济宇坦言。信息的智能化意味着什么？他举了个例子：医院做手术用到的肠镜，从买进医院开始就明确其使用、保养的流程制度，评估肠镜上诸如灯泡等部件什么时候会坏，从而实现对设备的提前维修。

 

　　用李济宇的话说就是“在设备还没坏之前就通过信息化手段测算出其寿命、效率等情况。”从而实现超前式管理。

 

　　除了对器械、耗材等物的管理，在人的管理上，李济宇的核心理念就是“借力”。

 

　　“借力中科院，借力成为医学院校的教学医院，借助他们的管理来改变自己的管理，形成合力。”李济宇说，“自己被调至普陀区人民医院后就是要狠抓管理，以常见病、多发病的医教研为核心，以康复为特色，逐步建立成管理现代化、具有医疗特色的科教研型大学附属医院。”

 

　　开放氛围

 

　　当然，管理并非万能钥匙。正因为如此，普陀区人民医院领导班子活用医院积淀80多年的文化力量，敦促医院自觉向上，形成开放式文化氛围。

 

　　“这种开放不仅仅是管理者自身对外界的开放，而且是整个团队、医院的对外开放，让更多专业的人分享自己的想法和经验。”李济宇表示，只有在开放的氛围下，才能凝聚大家的智慧，使医院管理日趋完善。

 

　　开放，并不意味没有任何条件限制。在李济宇看来，开放要基于以下三点：

 

　　一、要理清自己的“账”。何谓“账”？就是“认清自己面对的形势，并且要有改进的决心，医院如此，落实到个人也是如此。”

 

　　二、要清楚自己拥有的“资本”。在李济宇看来，对于一家医院来说，人、财、物、病种等等都是“资本”。

 

　　三、要充分的调研学习。鼓励职工多走出去交流、学习，“员工要了解医疗行业的发展现状，更多地看到别人的做法，找到自身不足和缺乏的东西……”。只要是抱着学习的态度出去学习，在普陀区人民医院都是受欢迎的，不管是在国内还是国外，唯一的金指标就是：要真正对医院发展有利，能为医院发展提供决策依据和参考价值。

 

　　四、要有主动的思维。医院文化涉及到方方面面，单靠院长的口号以及支持显然是不够的，还需要全院的人朝着一个方向主动迈出步子。李济宇表示，医院会鼓励员工主动提建议、提问题，“谁先提谁就先受益，谁先受益那一定是标杆。”

 

　　这一点，在医院的各种会议上表现得尤为明显。据了解，普陀医院大大小小的会议经常出现“吵”成一团的状况。不过，这种“争吵”并不是无意义的“争吵”，而是为了工作，即在“争吵”中寻找解决问题的最佳路径。

 

　　复盘

 

　　以上种种，源于李济宇对二级医院定位的思考。

 

　　医疗改革持续向纵深推进，围绕供给侧结构性改革的力度前所未有。不过，一个不争的事实是，有限的医疗资源依然难以很好地满足不断增长的医疗需求。

 

　　如何解决供需之间巨大差距？

 

　　李济宇介绍，早期采取的最直接的办法是，三级医院特别是三甲医院通过不断增加床位、造楼，追求门急诊量的规模扩张方式来应对暴增的就医需求。不过，这一方法并未很好地解决百姓看病贵、看病难等问题。

 

　　与此同时，二级医院的发展则一直踟蹰不前，加上国家分级诊疗、医药分离等政策的影响，发展一度陷入进退两难的境遇。李济宇坦言，当前二级医院均存在不同程度的功能定位弱化的趋势，而国家对其药占比、耗材占比以及规模扩张的限制，与三级医院并无差异，此外加上申康中心十余年形成的相对稳定的现代医院综合考评体系，上海二级医院现阶段人、财、物管理都面临巨大压力。

 

　　他笑称，十余年时间所形成的相对稳定的综合考评体系，直接用在了二级医院身上，就像体育里的十项全能直接用到还未发育完全的孩子身上，“这是个很大的挑战。”

 

　　困难阻路，二级医院的发展探索并未停止。据李济宇介绍，处于尴尬境地的二级医院前期采取的主要突围措施为逐渐向三级医院靠拢，利用三级医院的资源优势壮大自己，有两种方式：一种是变成大型三级医院的分院，一种是成为大学的附属医院。

 

　　由此，一大批二级医院借助三级医院和大学的力量成功跃升为三级乃至于三甲医院。不过，李济宇坦言，当前这样的时代发展红利已经逝去。

 

　　走得慢并不意味着没有优势。李济宇表示，尽管在大环境下二级医院发展暂时面临种种困境，但却更具有后续发力的优势，能避免其他医院所犯的错误，以及规模扩张带来的种种弊端，从而更注重医院的内涵和质的改变。