人生的经历是沉淀是财富，需要重复思考提炼经验。所谓厚积薄发，更是善用长期积累的资源的体现。
　　坐落于海西经济区与长三角经济区衔接处的温医一院，定位为区域性医疗中心和教学研究型大学附属医院。随着新院区建成的临近，如何继续发扬这所近百年历史老院的风采，如何继承执行“人才强院、科技兴院”的长期战略？
　　对2010年8月履新温医一院院长的陈肖鸣来说，关键在于平衡。    在三十年的工作和沉淀中，陈肖鸣把邓小平的“发展是硬道理、改革是动力、稳定压倒一切”作为衡量工作的权重，“我始终牢记这3句话，做任何决定时都用它们来提醒自己，什么时候应当做的轻一点，什么时候应当重一点。”
　　寻外力促发展，科技兴院
　　长久以来，温医一院的医疗水平、科研学术能力在浙南地区居于龙头位置。但在陈肖鸣看来，要打造区域医疗中心，实现“科技兴院”，温医一院仍然需要改变缺乏危机感的“老大”观念。“在搬进新院之前，首先应在老院创立新机制，运行顺利了就可以立刻移植。如果这一步慢了，搬过去之后再改会非常缓慢。”
　　于是，激活员工积极性成为了他的第一步。
　　在陈肖鸣的管理理念里，建立机制很重要，他认为，如果没有正确的思想导向，缺乏好的机制，再勤劳的人也会变成懒汉。他表示，“通过设立国际合作处，创造机制，将温医一院原本的个体国际交流合作做成整体合作，提升的不仅是全院水平，更是温州的医疗实力。”
　　医院从职能科室抽调出英语佳、外联能力强的人员组建的国际合作处，首先瞄准了温医一院的优势临床中心——早在2007年就由心内科、心胸外科以及相关医技科室整合而成的心脏中心。陈肖鸣告诉《中国医院院长》记者，临床中心每年可以做300例直视心脏手术，瓣膜置换术等手术水平也在国内前列，“如何在技术熟练的基础上，推进学科进一步发展，我选择了直接引进技术。”
　　国际合作处，首先打出亲情牌，找到了温医的毕业生，温医一院曾经的员工，现任加拿大皇家外科学院院士的心胸外科专家叶箭。后者曾完成世界上第一例无体外循环、无心跳状态下人工心脏瓣膜植入术，世界第二例微创瓣膜重置术的，主攻方向与温医一院心脏中心的优势非常契合。在叶箭的协调帮助下，温医一院与其所在的加拿大温哥华省立医院签约，于2010年10月共同成立了中加联合心脏中心。
　　通过定期外派中方人员进修学习，请加方医生到温医一院坐诊及现场辅导，温医一院的冠脉搭桥、瓣膜置换及修补等手术能力得以更进一步。
　　“在叶箭的辅导下，心脏中心医生也需逐渐掌握并具备操作复杂手术的能力，比如先心病完全性大动脉转位调转术、三尖瓣下移畸形的重建右室解剖矫治方法。”外科医生出身的陈肖鸣，对技术格外看重，他指出，“微创心脏手术在国外已很成熟，这也是心脏中心未来需要努力提升的方向。”
　　首次合作的成功，坚定了陈肖鸣走“寻找内部优势，利用外部资源，强强结合”科技兴院之路的决心。于是，第二次大规模的院际合作，在腔镜技术较强的温医一院腹部外科中心与美国俄亥俄州立大学微创外科中心之间展开了。
　　2011年4月下旬，美国腔镜专家Melvin教授、Needleman教授与温医一院腔镜外科主任，共同实施了一台腹腔镜下胃旁路术治疗糖尿病的手术。这标志着温医一院与美国规模最大的腹腔镜培训基地共建的中美微创技术培训教育研究所正式成立，研究所的运作模式与中加心脏中心类似。
　　与此同时，医院于3月成立的转化医学研究院，又引进了一名曾经的温医毕业生——美国BUCK研究院老年病研究中心的金坤林教授。他带着即将进入临床试验阶段的研究课题走进温医一院，期望通过将干细胞注入损伤部位替代死亡细胞或进行重建的方法帮助卒中患者康复。
　　虽然陈肖鸣上任时间并不久，但他寻找到并大胆地锁定了医院的发展方向，建立机制，为温医一院的搬迁和后续发展打下了基础。在他心中，内涵提升比硬件扩张更具战略意义，“温医一院需要产生医学大师、领军人物，需要有优势学科跻身国家前列。这就是我们的目标。”
　　做教育打基础，人才强院
　　陈肖鸣到温医任副院长的第一年，恰逢上世纪末的高校大扩招，全国各地医学院校的固有规模也在高等教育急剧膨胀的年代中发生了变化。浙江的医疗资源北重南轻，浙南地区不仅急需医疗机构，而且更需要学科完整、功能齐全的医学院校挑起培养医生的重任。此时，分管教学的陈肖鸣敏锐地预见到学科发展的良好契机，及时抓住机遇，将医学院药学、护理、检验、口腔、信息、人文等专业扩充成为二级学院，改原本基础医学院与临床学院的二元结构为如今的多科性医学院校。
　　在温医分管对外合作交流期间，陈肖鸣还曾一手做起了学校的留学生学历教育。不仅为温医带来遍布亚非欧美大洋洲40多个国家的留学生、与62所学校结成姐妹关系，更是打响了温医系统的国际名声。调任温医一院之后，擅长利用资源的他将在医学院时期积累的国际学校资源带到了温医一院，在“人才强院”方面打起了算盘。
　　2010年，陈肖鸣在温医一院的重点学科外聘专家中，选择了瑞典隆德大学的王向东教授，聘请他担任医院的院长顾问、内科学教授，并负责筹建转化医学研究院，同时初步制定了与该校开展国际合作博士研究生教育的计划。
　　经过一年左右的筹办，2011年9月，由国际转化医学学会（ISTM）、温医、温医一院转化医学研究院共同参与的转化医学联合博士培养项目正式在温医一院开班。经过选拔，有临床科研和生物医学硕士学位背景的医生已开始参加由奥地利维也纳大学生物中心、瑞典隆德大学临床科学研究所、意大利米兰大学医院讲者讲授的预备课程，为下一步由联合办学方教授面试、选拔优秀医生进入联合博士培养项目做准备。
　　在陈肖鸣看来，参加项目的医生将分别在国内外进行学习和研究，利于提升他们与国际团队协作的能力。同时，通过在温医一院建实验室，将国外注重转化医学研究的师资力量和实验技术引入国内，也有助于从根本上转变临床医生陈旧的科研思维模式。陈肖鸣进一步表示，“更重要的是，可以从根本上促进温医一院转化医学的发展。”
　　不出所料，他的外联战略迅速得到了支持。在各方专家的协调下，温医一院于2011年10月承办的第一届转化医学国际会议，成功吸引了《新英格兰医学杂志》主编等专家到会。会议的召开，也达到了营造医院变革和竞争的氛围，“让年轻医生感受到医院加快对外合作步伐”的目的。
　　在温医一院担任院长期间，陈肖鸣仍身兼温医党委副书记。在带队访问美国天普大学，完成国家外专局对外交流项目时，敏锐的他迅速瞄准了学校的一项独特优势——天普大学在美国排名第一的足部医学专业。“这个专业在美国有9所学校办，但在中国是空白，我们应当抢占先机，率先引入临床。”
　　于是，温医与天普大学达成了3+2本硕连读项目（DBMD）合作协议。温医温医一院、附二医也在糖尿病足治疗中心的基础上，联合成立了具有社会经济效益的多学科协作的足踝医学中心，中国培养出自己的足部医学专家指日可待。
　　除了依靠国际交流培养人才，陈肖鸣在选拔培训国内人才上，选择了设立毕业后教育处，整合研究生教育和专科医师培训制度，统筹安排教育资源，期望做到人尽其用。在浙江下发文件推进住院医师规范化培训的大环境下，温医一院又面临搬迁新院，如何用好规培学员资源，在陈肖鸣看来，需要通过主诊负责制建立严格的规培带教制度实现。同时，打响温医一院的住院医规培基地品牌，也是陈肖鸣的目标所在，“美国医生都以自己进行住院医师培训的医院为荣，我们也希望做到规培生以温医一院为荣。”
　　改制度调机制，提升管理
　　制度易建，观念难改。“温医一院的历史悠久，既有优秀传统，也有很多包袱，一些陈旧的观念和固有模式，已经脱离了现代人的生活节奏以及百姓对医院的需求。”陈肖鸣毫不避讳温医一院存在的问题，“比如开展一项工作，如果只站在部门角度思考问题，缺乏全局观念和患者至上的理念，认为改革对本部门不便，那改革项目就会面临流产。”
　　如何做到“患者至上”？陈肖鸣选择从医院信息科开发的新版门诊系统入手，利用信息系统改进服务流程，迂回解决门诊结算的效率问题。
　　在他的要求下，信息科在系统中加入基于身份证的永久保存患者信息及就医记录的功能。经过半年的努力，具有预存现金功能的温医一院就诊卡面世，随后医院又取消了挂号，推出电话预约平台挂号就诊。
　　患者使用身份证实名办理就诊卡后，可自助在医院内机器或银行网点存入现金供就诊使用。“只需要存一次钱，就不必再排队为挂号、检查、取药缴费，所有现金交易都可以在系统后台完成。目前，医院预存缴费比例已经达到46.9%。”陈肖鸣向记者解释着就诊卡的使用，“除了为患者节省了排队时间，更重要的在于通过身份证实名办卡，所有医疗信息均有对应存档。即使卡丢了，下次再办仍是与身份证对应的同一张卡，所有的就诊信息都会保留。”
　　优化服务流程，在陈肖鸣看来，不仅达到了医改对医院的要求，也为医院节省了人力成本。“以前是人工结算，钱都在办公室，所以要用铁栏杆把里外隔开。但现在电脑结算，通过机器收钱，财务人员就可以从‘铁笼子’里解放出来。”解放人力的成本就是即将购置到位的30台自助存款机。陈肖鸣表示，这些机器将会一同移植到新院，置于门诊各楼层口，发挥便民的作用。在逐步缩小现场缴费挂号规模的同时，医院又开始将电话预约挂号平台外移。通过与移动12580和电信114平台的合作，依托有专业培训的话务员辅助患者挂号，充分利用了社会资源。2012年1月，温医一院的门诊预约就诊率已由2010年底的19%提高到80.37%。
　　当医院内部管理走向集约细化之时，以往隐藏在冰山下的陈旧观念问题渐露端倪。当陈肖鸣两次提到温医一院人浮于事的严重状况时，露出了一闪而过的严肃和急切。随后，看出记者疑惑的他，主动提起了上世纪90年代末他在附二医担任院长的经历。
　　“我当院长的时候很年轻，只有38岁，做事比较理想化。当时我下决心促进机构改革，于是就把人员的档案挂在人才交流中心。但在其他单位还有编制的情况下，就出现了好学生都不愿意留在温医二院的情况。”自此之后，陈肖鸣发现好机制并不一定拥有生存空间，“只有对单位有利，符合国情、市情、院情的机制，才可以被应用。”
　　经过十多年的沉淀，陈肖鸣更懂得平衡，但骨子里那个敢做敢为、雷厉风行的外科大夫，仍然保持着做手术般“快狠准”的作风。于是，在消化人浮于事的问题时，陈肖鸣提出了一个稳妥但又极为有效的解决方法——延长CT、X线检查至晚9点、开设周末门诊。
　　在温医一院建设新院的数年中，管理层担心搬新院移动大型器械不便，在2005年之后就再未更新购置CT。“以我的作风，只要是实际发展需要的，就要立刻买回来。后来新院工程没有按时完成，工期拖延的几年中一直未购买机器，学科的发展受到了影响。” 深感可惜的陈肖鸣上任之后果断购入新CT，并且添置了PET-CT，“以前很多患者想做PET-CT检查，都会直接去上海就医，饱尝奔波之苦。但我们购置设备之后，不仅留住了患者，也迅速将学科发展起来。”
　　有了设备支持，医技科具备了提供检查服务的能力，通过弹性工作制和调休、以及绩效奖励的配合，员工的工作积极性和社会效益同步得到了拉动。然而陈肖鸣提出的周末门诊，则具有更为深远的立意，“开设周末门诊，不仅要调动员工积极性，更要分担平时工作日最高一万人次的门诊量。医院周末目前只有2000左右门诊量，如果能够将专家资源适当分配至周末，那肯定还会有所提高。”
　　目前医院已确定了提高周末门诊挂号费提成的制度，下一步将会以签合同形式与医生确定目标责任。通过调整排班，提高医务人员工作效率，同时探索改变传统休息日制度，为下一步开展周末手术打好基础，这就是陈肖鸣用制度改变陈旧观念的迂回战术。
　　借着新院搬迁的机会改变温医一院的痼疾，将规模扩大和管理滞后的矛盾逐步化解，将管理由领导人治引向制度法治，是陈肖鸣当前最重要的工作。“我邀请了台湾万芳医学中心的医院管理专家，为我们医院的中层干部进行成本分析、绩效考核、服务流程等管理课程的培训。”
　　在他看来，绩效管理要在信息化、规范化、制度化的基础上引进扁平化管理，把业务、质量、绩效、责任尽可能落到个人。“做小管理单位，加强目标管理。既要保持科主任的权威，统一协调，又要发挥每个人的积极性，这就是我的目标。”以“面对现实，解决问题，快乐工作”为原则的陈肖鸣，似乎永不知疲倦。在他的带领之下，温医一院这艘浙南医疗航母正驶向充满机遇与挑战的新海域。