执行团队
　　上海市卫生基建管理中心
　　经典理由
　　行政化管理医院建设项目，工程质量“差”、项目进度“拖”、投资总额“超”；而采用“投资、建设、监管、使用”四分开的模式后，不仅达到控制建设规模、控制建设投资、工程优质、干部优秀的“双控、双优”目的，还造就了一批优秀医院建筑工程。
　　获2007年鲁班奖的瑞金医院门急诊医技楼改扩建工程效果图。
　　存在问题
　　“十五”规划前，上海市级医院的建设项目都是行政化管理，医院自建、自管、自用。这种非专业、高度分散的管理模式，以上级拨款为主，与建设单位缺乏有效的约束机制，这使得许多项目存在操作不规范、工程质量“差”、项目进度“拖”和投资“超”的现象。根据国内外项目管理的经验，任何一个项目建设的成功，取决于实施各方的项目管理是否得到有效控制。然而对于大多数医院而言，他们缺少工程项目的管理经验，缺少系统的建筑技术、建筑法律、建筑经济等相关的专业知识。
　　实施方案
　　上海申康医院发展中心成立上海市卫生基建管理中心，探索“代建制”项目管理，以适应投资多元化、管理社会化、经营市场化的特点。代建制就是以政府为主导，将政府投资的非经营性项目，通过专业化的建设项目管理，使“投资、建设、管理、使用”的职能分离，最终达到控制投资，提高投资效率和项目管理水平的目的。
　　投资人
　　上海申康医院发展中心具有履行政府国有资产投资、举办市级公立医疗机构的职能，负责市级医疗机构重大决策、资产权益和经营者聘用以及投资、融资建设、运营、管理与考核，并推进其国有资产的进退盘活，负责国有资金投资拨付计划的审批及财政资金落实。
　　在医院建设的“项目建议书”报相关部门审批前，要求使用人提交《建设项目投资标准控制承诺书》，承诺保证按照批准概算的投资和规模、批准和“扩大初步设计”平面布置及工艺流程进行建设。对于特殊情况和不可抗力引起的各种变更超过投资10万元以上的，必须上报投资人进行研讨、审核、批准备案后方可实施。对代建人、使用人与项目建设有关的各政府主管部门的关系给予协调，对项目筹建办组织人员配置进行审核批准，投资人在代建工作完成后，组织对代建人进行客观、全面、公正的绩效评价。
　　使用人
　　医院方负责项目立项，提供医院现状情况、医院的总体发展规划以及项目用地、施工用地的周边各种配套、所需项目前期配套征询、提供医院资金使用的财务状况，落实项目自筹资金，负责提供医院医疗、科研、教学等使用要求，并作为卫生基建中心代理编制项目建议书、可行性研究报告和编制设计任务内容。会同项目筹建办做好建设场地施工前期的业主准备工作，确认项目的工艺要求，以及方案、扩大初步设计、施工图的确认工作。医院领导参加项目筹建办，并担任筹建办主任或副主任，参与建设项目的全过程管理工程，并负责工程质量保修期和同医院各有关部门的沟通联系工作。
　　代建人
　　上海市卫生基建管理中心是代建制管理的执行机构（见图），根据投资人、使用人的要求，总体策划实施方案。从管理、质量控制、投资进度控制三方面，建立完整的组织体系。组织开展设计、勘察招标等活动，并对投资指标、质量标准等严格把关。组织指导施工图设计，依据批准的施工图编制各阶段招标文件。组织施工监理、施工总承包、设备材料采购等活动。依据投资动态控制、限额设计、限额招标的原则，进行全过程的投资控制。对项目实施过程中出现的超投资情况，协同财务监理单位和筹建办分析原因，并按照规定程序将拟定的处理意见上报投资人和主管部门审批。对各筹建办或项目管理部门进行的日常业务归口管理工作，对质量、进度、投资、文明安全工作进行检查，参与重大施工技术方案和重大质量事故的研究。
　　在项目建议书批准后，由投资人批准，卫生基建管理中心与医院成立联合筹建办，由上海市卫生基建管理中心领导与医院分管基建院长任筹建办正、副主任，中心派出专业技术人员参加筹建办工作。
　　筹建办
　　筹建办是项目实施的具体管理实体。筹建办专业人员在立项文件批准后，以建设方名义向当地行政主管部门进行报建，办理各项审批手续，同时，组织做好项目各阶段的招投标工作。办理开工前相关工程质量、安全监督手续，按照合同管理制度要求洽淡签订各类经济合同，并按照规定程序进行审核。同时负责项目实施阶段的现场管理工作，协调参建各方的关系，并签订设计变更单、工程技术核定单、隐蔽工程记录等各类技术性文件，主持重大技术方案的讨论、施工图纸的会审和重大质量事故处理。审核及协调各类计划，做好管理、质量控制、投资进度“三控制”工作，定期例会制度，解决现场的各种问题，负责资料管理工作，负责组织各专业阶段验收工作，做好审计配合及固定资产的移交工作。
　　实施效果
　　“十五”规划建设至今，截至2010年7月，上海市卫生基建管理中心共承担了市级医院代建、代管工程项目59项（其中代建工程43项），总建筑面积233万平方米（其中代建工程168万平方米），总投资149.8亿元（其中代建工程110.9亿元），目前已竣工37项，尚有在建工程项目22项。在代建制管理和代管已竣工的工程项目中，有两项工程被国家建设部评为“鲁班奖”；
　　有3项工程被国家建设部评为“国优奖”；有28项工程被评为上海市“白玉兰奖”；有3个项目被评为上海市重大工程文明工地奖；两人被评为上海市重大建设工程立功竞赛先进个人。
　　经验总结
　　工程项目管理是多方参与、多项工作交叉、实现多种需求和多个计划目标的集合体，各参与方存在不同的认知、矛盾和冲突，在管理上需要有一个共同的整体要求和目标。
　　计划管理
　　计划管理是项目管理的核心，卫生基建管理中心制作的《项目管理操作手册》，将进度计划作为专篇，明确项目总目标。有了进度计划，使得项目管理各成员就有了自己的工作目标，知道为什么做、做什么、什么时候做、怎么去做、如何去完成阶段性目标。比如在上海市第六人民医院项目中，项目前期工作时间较短，在计划时不能按常规的流水节拍来制订，尽可能增加上下工序的搭接时间，并将计划分解为月计划和周计划，有时甚至精确到天，工序罗列尽可能细致，避免因考虑不周而使整个计划无法实施。同时根据实际工作的进展情况及时调整余下工作计划，引导工作进度按计划进行。
　　制度约束
　　参与项目管理的各方要明确各自的主要工作和担负的责任，做到分工明确，职责分明。根据项目的特点在《项目管理操作手册》中明确了项目管理机构的岗位设置及各自岗位的工作内容和职责，同时制定了项目管理工作制度、项目管理工作职业道德和纪律、合同管理、信息和文档管理、财务管理细则、项目管理中变更控制的相关规定、施工违章处罚规定等一系列相关制度。
　　有了明确的岗位职责，和制度的约束与程序的规定，使得项目管理各成员明确了如何进行横向协调、纵向沟通，尽可能在管理上做到无缝联接。
　　风险控制
　　项目的风险控制从来都是管理的重要内容。项目的不同阶段，风险管理的重点也不同。比如某医院门诊医技综合楼项目，需在9个月内完成前期工作，即完成所有审批程序；完成基地内尚在运行的单位搬迁和房屋拆除工作；在保证医院正常运行的前提下，完成基地内总管线的搬迁、外配套工作的协调等工作。前期项目管理的重点和风险就成了如何保证在短时间内完成所有项目前期准备工作，以确保项目按时开工。同样是该项目，在桩基施工阶段的重点和风险在于如何在不影响周边建筑的情况下克服基地小、地下障碍物多及离正在运行的地铁近等困难。有了对各种风险的预见并制定了针对性的预案，就能保证项目进行不致于遇到问题措手不及。
　　作者单位为上海市卫生基建管理中心