后勤社会化不是简单地将活儿推给别人，而是要引入第三方专业的服务和管理理念，以及高效的用人方法。
　　文/ 本刊特约记者 周礼婷
　　非核心业务社会化，俗称“外包”，近年来让众多医院时而欢喜时而忧。在北京大学人民医院（下称“人民医院”），医疗后勤的社会化已经成为现实，而且好似润滑油、添加剂一样产生出令人惊讶的作用。在人民医院已实现社会化的项目中，既包括传统的工程管理和餐饮服务，又涵盖中央运送、电梯服务和探视管理等新领域。
　　人民医院后勤社会化成功的原因，不仅仅是通过招标的方法选对了公司；更加重要的是，在与公司的合作中采取的全程监管措施，以及与公司的文化融合。
　　用人民医院院长王杉的话说：“我们不愿意说‘后勤外包’，而是说‘后勤社会化’。因为管理的核心还是医院自己的管理团队，而外包公司则是贡献专业的管理流程和服务，两者是紧密的合作关系。”
　　由专业的维修人员做专业的工作，既省力，又高效。
　　新增项目添光彩
　　人民医院虽然已经有93年的历史，但后勤社会化的一些新兴项目却让她充满了现代感，比如中央运送、电梯服务以及探视管理服务等。
　　小王身着紫色制服在人民医院中穿梭着，被人拦住问询也是和颜悦色地对答，之后就又快速离开。其实，他是爱玛客中央运送部的工作人员。
　　类似小王这样的中央运送工作人员，现在在人民医院有147名，他们奔走在人民医院的各个科室和角落，负责大量的患者运送，文件运送，设备、病历标本以及材料等物品的运送事宜。他们给医疗工作带来了极大的方便。
　　从2007年8月实行社会化以来，中央运送运行良好，为护理人员带来了极大的便利，实现了医院引入之时想要达到的减轻护士负担、还时间于患者的设想。
　　小王手里拿着的统计单子，便是第二天的陪检统计表，统计第二天该病区所需陪检的人数，需要轮椅数，以及危重的、需要医护陪同的患者名单。爱玛客的电脑管理系统将会在今天做出统计，以做出明天运送分配人力的具体计划。目前中央运送的工作量大约是每小时工作需求66.2件，平均每分钟就有1.1个工作需求。
　　身着紫衫的小王拿着文件走在窗明几净的大楼中，此时电梯到了。“2号电梯上行，需要的请搭乘。”
　　随着温和的提示声，一位身穿桃红色制服，笑容甜美的姑娘从电梯中走出，帮助行走不方便的患者乘梯。她便是人民医院另一项后勤社会化的服务人员，电梯服务。
　　电梯服务的人员随身携带着对讲机，随时可以服从调度前往紧急停靠的楼层。
　　人民医院前不久进行的这项改革成功地提高了电梯的运转效率，搭载人数从每周7.4万人次提高到8.9万人次。其中，配备专业的电梯服务人员是实现电梯增效的重要因素。
　　中央运送和电梯服务，看似都是“无利可图”的净投入，但人民医院还是义无反顾地投资。对此王杉表示，在改善医疗以及周边流程上的投入，不仅能体现医院的人文关怀，还能最大限度地解放护士，优化用人配置。这两项服务在每个月的患者满意度调查中，满意度都非常高。
　　去年，人民医院又尝试将另一项新业务外包，即严格的探视管理。而且在出台探视规定的同时就直接进行了社会化改革。目前，人民医院的住院楼形成了有看守的“探视时间，闲人免进”，人员出入要凭卡，住院楼的环境得到大幅度改善。
　　老医院有些习惯根深蒂固，为了克服之前的探视管理习惯，开始的时候，每天早上六七点人民医院主管后勤的副院长毛汛就站在大楼面前，指挥监督着保卫人员，按规定探视。大半年来，人民医院的探视纪律渐成风气，住院处秩序井然。
　　如今，人民医院从餐饮服务，设备维修，到中央运送，洗衣，保洁等后勤项目基本全部实现社会化，后勤这个花钱大户居然在社会化之后累积有超过1200万元的收入。社会化的成功取决于人民医院对于社会化的先进管理理念。
　　电梯管理社会化大大提高了医院电梯的使用效率。
　　旧项目焕然一新
　　以2007年底新住院大楼启用为契机，人民医院开始全面实行后勤社会化。
　　在社会化之前，负责工程运行的人民医院在职工作人员有108人；社会化之后，工作人员几乎都换成了社会化公司的工作人员，人民医院原有员工除了一些特殊部门如话务班、供应科还有保留，其余的都要么转岗，要么调职变成管理岗位。
　　目前，负责工程运营的所有工作人员，包括社会化公司的人员一共只有91人。人数精简，负责的运营面积加大，效率增高。在毛汛看来，引入社会化公司功不可没。
　　以零修为例，在社会化之前人民医院聘任4支包工队常年负责维修，每年花费100多万元。社会化之后，即使新楼投入使用，维修范围增加了4000平方米，每年的费用仅有20万～30万元。
　　而且社会化公司的管理是医院最需要的。毛汛谈到之前医院自己聘用了6个泥瓦匠，却总有管理乏力之感。社会化了之后，泥瓦匠的编制转移到外包公司中。医院通过流程管理，确保了泥瓦匠的工作效率；与此同时，外包公司还聘用了两个油漆工来时刻粉刷墙面。如今只用8个人就确保了人民医院的墙面整洁。
　　与工程管理一样，人民医院的营养餐厅也已实现化会化、专业化。每天上午11点，人民医院住院楼都会飘出隐隐的饭香味儿，午饭时间到了。送餐员小顾（化名）送的菜却比较特殊，是人民医院营养餐厅最近推出的“血液餐”，专为血液病患者以及骨髓移植后患者准备。
　　血液病患者的餐饮必须尽可能地新鲜、无菌。血液餐真可谓食不厌精，食不厌细，从配方，制作工艺到原料都花费了巨大的心思。每天几十份的血液餐做下来，花费的时间和功夫抵过做几百份普通餐。
　　专门为饮食有特殊要求的患者准备的餐饮，在人民医院营养餐厅有30多种。即使一天只有几个人订，营养餐厅也会做。为何这样费力气的事都要做？毛汛说：“这项服务是我一直想做的，因为给特殊患者配餐送饭，一直是个困扰着患者家属的大问题。
　　我希望医院能帮助解决，而我们现在也有能力做这件事。”
　　毛汛的自信源于实力，人民医院营养餐厅参加2010年北京市卫生系统医院营养治疗技能的比赛，在北京市39支三级以上医院代表团中一马当先，捧得冠军。而且在保障了患者餐饮满意度的前提下，营养餐厅的财务状况也是每年略有结余。
　　就在2009年10月份以前，医院营养餐厅却是每年都有着100万元左右的赤字。这种状况终于因为医院将营养餐厅招标社会化而得到了改观。医院聘请了曾经负责2008年北京奥运会餐饮的爱玛客公司来运营营养餐厅，改造当月就实现了收支平衡。
　　“营养餐厅社会化相对复杂。”毛汛说，“与职工餐厅不同，营养餐厅面向患者，无论从卫生监管部门方面，还是从患者方面，对后者的要求都会更高，需要我们和社会化公司两方的配合更加默契。”
　　毛汛认为，像工程运营和营养餐厅这种已有的部门社会化，在招标时一定不能光图便宜，要看社会化公司管理层的水平，选择比医院有更高自我要求的公司。而在管理的时候，可以把原有人员提升到领导监管岗位，在监督中也提升了医院职工的素养，引入最新的后勤管理理念。
　　专业在人，管理在我
　　让专业的人做专业化的事，这是人民医院引入社会化的初衷。“后勤等并不是我们的专业，比如擦地，我们不可能比专业的保洁公司做得好，所以我们要将专业的人士请进来，请他们来帮我们做。”王杉说，“这样我们才能拿出更多精力做医疗。”
　　王杉提到自己的社会化理念的形成时，说起5年前第一次接触保洁外包，让自己颇受震动的细节，“在2006年我们初次引入保洁招标的时候，中标公司的规划书有一尺多厚，其中很多条目内容我们闻所未闻。我那时候就意识到，保洁也是一门学问，医院的一些非核心业务社会化是必要的。”
　　通过业务外包，人民医院尝到了社会化的甜头。以保洁为例，引入社会化之后，不但清洁效果极好，人民医院多年不见本色的地板变得光可鉴人，整个保洁的费用也降了下来。截止到目前，除了少数部门以外，所有的后勤项目都引入了社会化，而像爱玛客这样的专业公司可以同时承担多个项目，提供一站式社会化外包服务。
　　多个社会化公司、多种社会化部门在医院扎根之后，对他们的管理，就成了医院的首要任务。王杉把医院和社会化公司的关系，形象地比喻为“家里请保姆”，保姆的服务好不好，和家里人怎么对他有很大的关系。人民医院在对待社会化公司上，除了采取事先招标、监督委员会评定选择之外，在管理上采取了管理监督和文化融合并重的策略。
　　在监督方面，人民医院采用了招标三级查房和网络管理相结合的方法，还组织了2 0 0多人的“民监会”，调动全院职工提意见。
　　监管人员的网络化管理模式的灵感来源于奥运会之后医院安保网络网络化管理，把医院按地域划分成为6个大区域、230个点，每天每人都要在所分配的点排查，不留死角。而目前人民医院的网络化管理讲究的是“横到边，竖到底”。“横到边”即是，所有的科主任，乃至社会化公司的经理都要布置任务，监督后勤管理；“竖到底”则为，科主任到组长到个人，包括社会化公司的一线工人，都要参与监督和协作。
　　针对社会化公司的网络化管理，人民医院有更详细的指标，毛汛告诉《中国医院院长》记者，对于社会化公司，医院有更深入的五方面的监管，每个方面都有很多具体的细节：管人，监督人数因为我们要按人头算工资；管事，需要有具体的工作流程以及工作量；管质量，完成工作的质量如何，用满意度调查；管服务，服务的质量如何；以及管问题，存在的问题，如有问题，就要及时的反馈。
　　在严格监管的同时，在文化上要积极的融入核心，是人民医院在社会化中保持竞争力的诀窍。“我们一定要将社会化公司当做‘人民人’来看待。”王杉说，“每个星期一全院中层干部的院周会，所有请进来的社会化服务公司的领导，都进来一起开会。每年的先进评选，社会化公司的员工也会有一定的参评名额参评，以把他们作为自己人来答谢。”
　　如今，人民医院将很多非医疗科室都委托给不同的社会化公司，例如计算机网络、社工乃至志愿者等部门。谈到今后的医院社会化步伐，王杉认为，医院社会化道路行得通，而且将会越走越宽，实行社会化的部门会越来越多。将来，类似大型医学工程设备维修等目前都还在依赖设备生产企业维护的项目，也可能被外包给特定的社会化企业。
　　“我们医院养不起很多技术工种的顶尖人才，但又需要他们来为我们服务，所以将来势必要将更多的拥有顶尖人才的公司请进来。”王杉说，“而在社会化的过程中，医院要当好‘主人’，把管理水平搞上去，与引入的专业公司相适应，这样才在社会化的项目上享有主动，可以请进来，也可以请出去。”