在8月3日举行的首届全国医院后勤改革发展大会上，中南大学湘雅医院院长孙虹以“探索后勤改革新模式，实现后勤管理新常态”为题结合医院实践，进行了具体而详细的阐释。本期，就让我们看看湘雅医院的具体做法和实践思考。

　　现实困境

　　随着医院后勤社会化改革的不断深化，大型综合性公立医院在改革过程中普遍出现了以下问题。

　　管理改革上的滞后。目前，医院所进行的后勤社会化改革，多集中于将自身难以承担的较大规模劳动密集型服务项目通过向社会公开招标的方式来完成，即项目委托管理形式。但对于外来托管服务公司的监督管理工作却未能有效地同步进行，监管工作中缺乏系统、科学的管理手段和有效、全面的监督体制，对于各托管服务公司的服务未能进行有效的绩效考核和奖惩措施，导致公司服务质量降低。同时，对整个后勤服务系统缺乏统一调配和管理，从而降低整个系统的运行效能。

　　管理方法上的缺失。目前，医院的后勤管理方式多停留在经验管理，始终沿用几十年如一日的管理运行模式，变化甚微。虽然原有后勤工作人员在实际工作中积累了大量工作经验和技巧，但其中部分陈旧、落后的管理模式已无法满足医院对现代化后勤服务提出的要求。内部管理缺乏科学的指导、规范的标准和统一的培训，外来托管公司单纯追求自身利益，并未完全融入医院，未将医院整体利益放在最高处。同时，部分转岗担任监管工作的工程技术人员，由于缺乏现代化的管理方法及经验，简单地依靠为医院服务的宗旨从行为上对托管公司进行约束，难以从根本上实现服务质量的提升。

　　管理标准上的疏漏。我国医院后勤服务专业化处于发展初期，尚未形成指导行业发展的理念和标准。医院后勤不同于其他后勤服务，其服务内容及标准需与医疗服务相结合，更为专业、严格。如医院要求卫生、洗涤要与医院交叉感染密切结合，餐饮要与病人营养搭配及康复挂钩，中央空调需要考虑净化除菌及患者体感舒适度等问题。但目前国内医院后勤服务行业尚未形成科学、统一的服务标准及行业准入要求。如对环境卫生、洗涤等仍以“眼见为净”为标准，与国外医院同类工作水平相距甚远。同时，各个项目之间服务内容相差较大，可比性不强，在内部管理上缺乏统一标准。

　　管理资源上的缺乏。受传统观念影响，多年来后勤管理一直属于医院管理的边缘领域，管理者重视不够，从医院后勤队伍现状来看，一是人力资源远远不足，文化素质普遍较低，人员结构老化，相对工作能力也较差；二是医院后勤相对缺乏大型现代化后勤设备维护的专业技术人才；三是现有监管人员缺乏相应管理知识及经验；四是缺乏能适应现代管理需求的复合型人才。同时，引入社会化机制后原有人员安置困难，都是现实需要妥善解决的问题。

　　寻找双赢合作模式

　　后勤社会化改革不应当是单纯的服务项目外包，而是医院通过与现代化后勤专业服务企业强强联合，把医院本身不太擅长的非核心后勤服务业务委托给专业服务公司来运行管理，而医院可以专注于自己的核心主营业务，让专业的人都专心做专业的事。

　　总结医院后勤社会化改革中遇到的问题，面对新常态下公立医院现代化后勤发展的需求，医院提出了“后勤管理专业化”的设想，即医院通过接受专业公司服务，获得更专业、更高效的后勤系统运行服务的同时，对其服务质量进行科学的监督和管理，使其有利于医院的发展；后勤专业服务企业在为医院提供服务获得经济效益同时，也可以依托医院打造属于自己的品牌和影响力。双方协作发展，从中找出双赢的合作模式，从而衍生出一种新的后勤运行模式。在这种运行模式下，医院后勤管理打破了以往后勤大而全、自给自足的计划经济供给体制，从管理模式、组织结构及服务方式三个方面对原有后勤系统进行改革，并借鉴电子商务中B2B2C（Business to Business to Customer）综合平台运行模式，构建全方位一体化的湘雅医院“后勤综合服务平台”。

　　构建一体化“后勤综合服务平台”

　　改革管理模式

　　运营队伍专业化。针对医院原有后勤人员老化，技术人才缺乏的现实，医院将后勤保障系统按照服务功能划分不同模块，通过公开竞标，引入实力强、管理水平高的后勤专业服务公司进行委托管理。现已引入20家专业公司对24个服务模块委托管理，聘用持有专业资质的技术人员承担后勤系统运行服务工作。

　　管理制度标准化。医院引入现代企业管理中的PDCA循环管理方法对后勤支持保障系统进行循环式全程监管。医院规定每周一上午由后勤办主任召开各系统监管负责人及托管公司负责人的运行管理例会，总结分析上周运行情况和存在的故障以及需要解决问题，并要求在下周例会时对处理情况进行反馈。

　　考核机制科学化。以合同规定的责、权、利为基础和依据，利用“平衡计分卡方法”从财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面四个层面，每月对各家托管公司服务质量进行全程质量监督考评，考评结果与托管服务费用及服务期限直接挂钩。对于连续两次考评不合格的公司，约谈公司负责人，责令限期整改，对于3次达不到整改要求的托管服务公司终止服务合同。

　　改革组织机构

　　调整班组设置。所谓“淤血不除、新血不生”，要彻底破除以往“办后勤”的运行模式所引发的后勤系统结构设置复杂、人员队伍庞大、组织管理困难等弊端，就必须从调整部门架构着手，取消一些岗位和班组，如幼儿园、木工班、管道班等，并根据医院后勤保障支持系统托管需求调整班组设置。针对各分系统服务项目实际情况，将后勤办原有班组调整为26个监管小组，做到每个系统有专业公司托管运行，每个托管公司有对应专业班组监督管理。

　　监管人员专职化。实行委托管理以后，由于托管公司的非业主属性，必然存在重运行、轻保养、透支使用设备的情况，从而造成设备过劳使用、寿命缩短的问题。为避免此问题出现，每个监管小组挑选出2名~5名懂技术、负责任、能管理的职工，担任专职监管人员。

　　办公地点集中化。成立医院后勤“一站式服务中心”，后勤支持保障系统各项目监管负责人及监管人员实行集中办公，使医院大部分后勤服务问题都能在此得到解决，提高整个后勤系统的运转效能。

　　改革服务方式

　　服务对象双向化。“后勤综合服务平台”的建立开创了一种“双向服务”模式：面对医、教、研等后勤服务需求方，“后勤综合服务平台”作为医院内部行政机构，对医院各个部门科室及在院内就诊的患者及其家属的各类后勤服务需求进行综合性处理，调度指挥各个后勤专业服务公司。面对各个后勤专业服务公司，“后勤综合服务平台”作为医院后勤监督管理机构，在有效监督管理的同时，帮助后勤服务公司通过了解医院服务需求及特征，精确匹配医院后勤服务需求，不断改进服务方式，提升公司运行效能。

　　成立中央控制室。已往的后勤管理模式，对于服务内容的权责界定不明，医、教、研等后勤服务需求方遇事找不到有效的解决方案，严重影响服务效率。为此，医院特别成立中央控制室，设立专用后勤服务热线“3155”，实行24小时值班。

　　服务流程规范化。对后勤支持保障系统实行分模块委托管理后，由于各托管公司管理方式和运行方式的不同，难免会出现服务方式及流程的不同，为避免后勤系统管理的混乱及服务偏差，医院对所有托管公司规定统一标准维修服务流程，使整个后勤系统运行步调一致。 同时，对后勤支持保障系统现有项目实行分类，制订“后勤综合服务平台办事流程图”，将办事的每一个环节所需的要素和注意事项标注于图中，一目了然，以提高运行办事效率。