演讲者：陈仲强（北京大学第三医院院长）
　　在医院管理的所有环节当中，院长是最关键的环节之一。所有院长在管理当中都面临一个非常棘手的问题：如何在提高运转的情况下，保证医疗安全？北医三院住院患者年手术量超过3万例，手术室患者管理涉及诸多科室。面临这样的挑战，如何实现安全质量有效控制下的高效运转？
　　第一，北医三院构建了手术室集中管理体系，建立了委员会和具有北医三院特点的手术室标准，明确各部门岗位职责和运行协调机制。委员会的成立有诸多功能，包括各手术之间的控制、协调和政策制定等方面的工作。
　　以手术室为中心，各部门联动形成集中化的管理。任何时间、地点，通过手术室信息平台的建立，都能够在第一时间反馈到手术室，通过信息标准的调整或者确认，来确定手术室是否正常运行。每天手术室都有专门的护士，把哪些部门需要做维护调整的所有信息汇集到护士长，启动各手术间的运行。
　　第二，建立适合大医院自身特点的保养维护标准和多个环节的监控与协调。维护包括过程、时间点的控制、每天监测的要求和记录年检报告等方面，都要有明确的结果，所有结果都要汇总到网上，同时也要有主管护士长每天的签字和认可，确保所有动力系统运转都是在有效实施，确保安全。加上环境学的监测、医院管理科不定期的抽检和反馈来协调调控。
　　另外，完善手术室患者安全管理模式。这个模式首先是安全识别模式。病房交接、手术室交接都有严格的流程规定。病房相互核对记录，病人参与核对，确保不接错病人，不做错手术，还有手术部位的核对，保证患者安全。
　　这个制度实施多年来，医院没有发生过一例手术部位做错。完善手术医生的管理，充分使用好多功能麻醉复苏室。患者确认就是在手术结束之后，麻醉复苏室进行充分的医疗照顾。患者完全清醒后，才返回到病房或者直接转到ICU，就能保证这个患者的绝对安全。
　　第三，加强手术运行过程的管理与控制。同时加强手术台衔接管理，每台手术接台时间不超过30分钟。所有医生是不是在准时开台，麻醉房间晚了还是手术室晚了，都非常清楚。这样每一个时间流程都可以看到，对缩短时间起到了很好的效果。
　　手术物品供应流程重组，手术间物资统一配送。充分利用手术室和护士的使用效率。同时，外部物资全部送到手术室，不需要护士到外面去拿。当然，还有对加强运行过程管理非常重要的，是建立与工作目标相关的激励机制。向重点平台倾斜的奖励机制，向风险大、难度大、任务重的工作倾斜。充分体现多劳多得、优劳优得。
　　第四，不断提升手术室信息化管理能力。以部门、科室、手术室、各个责任人为单位的成本核算与考核，包括多个模块，比如耗材的效果、低质耗材、高质耗材、药品耗材、人力调配等方面的情况，都在网上进行集中管理和考核，因而明确了责任。同时还可以实时监控手术室运行的状况，进行使用的情况以及手术时间的进程。