天津泰达国际心血管病医院院长刘晓程：

　　作为一家按现代企业制度运营和管理的公有制医院，泰心医院在经营管理上力求社会化，医院无后勤工人，园林绿化、楼宇维护、保安保洁、水暖电汽、缝纫洗涤、生活护理、导诊服务等全部实行社会化管理。

　　目前，公有制医院体制改革首当其冲是要取消行政级别和事业单位编制，根据实际工作量自主聘用员工，彻底打破“铁饭碗”。这是医院增加活力、医生多点执业和服务基层的大前提。在这一点上，我们做了一些突破。

　　医院实施全员聘任制。无事业编制，根据事业发展情况核定人员数量，采取扁平高效的管理模式，用岗位管理取代身份管理，全员纳入社会保险。绩效考核不与开药、检查和业务收入挂钩，仅与工作的质、量、技术难度、效率、满意度和支出挂钩，医务人员通过为病人服务合法而有尊严地获得物质利益。

　　医院管理积极与国际接轨。如建立了护理平台，担负全面管理病房的责任；打破护理站与医疗科室捆绑的传统，形成护理站是“机场”、医疗服务是“飞机”的管理模式，充分利用空间、设备和护理资源。

　　泰心医院在建院之初就实行政事分开、管办分离，院长负责制。在这种情况下，大家慢慢地为了一个共同价值走到一起。如果说老体制是“拉郎配”的话，我们就是“自由恋爱”。

　　在国家层面上，建立国家区域卫生规划十分必要且形势紧迫，对区域内医院要明确其规划数量、等级和规模，用绩效考核的办法对医院的工作数量和质量进行评价，实施合理的差额补助。

　　浙江台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸：

　　大家都觉得医院是个蓝海，医疗是非常赚钱的行业。一边公立医院要发展，一边社会力量想进入，如何形成合力呢？我认为，首先要解决的问题是找到公立医院发展的边界。

　　长期以来，对医院边界问题进行研究时，以“有形资源和规模”为依据几乎成了所有人的习惯性思维。这些理论以“利润最大化”为指导原则，认为医院边界由规模经济与范围经济决定。30年来，中国的医疗和健康事业用“急行军”的速度完成了基础设施、硬件设备和医疗技术的准备。但是，民众对医疗的满意度却不高，医患矛盾仍然突出。为什么医疗环境好了、技术提高了，患者却不满意了？

　　在我看来，今后30年，医疗卫生必须转型，应更加关注百姓的健康医疗需要，更加关注每家医院的特性和异质，软实力将决定医院明天的核心竞争力。在这种情况下，如何划定公立医院边界显得尤为重要。

　　过去对医院边界的确定基本上是静态的，仅考虑人口经济发展水平。现在医院的边界应该是动态的：一是要充分考虑社会的成长行为需求；二是医院领导要有领导力，所有医院领导都要接受领导力培训；三是要有独特技术和成本优势；四是明确政策和法规是政府的边界。

　　具体来讲，应该给予医院自主权，鼓励市场要素和软实力特征成为医院边界。不过，办医院、办医疗有两样不能变: 一是为病人和社会创造价值；二是让国人享受更好的健康医疗服务。

　　易联众信息技术股份有限公司总经理应亚珍:

　　目前，公立医院借力社会资本主要体现在一些非医疗活动上，比如行政后勤等，以此压缩公立医院成本。但是，如何深层次借力社会资本，并没有可借鉴的样本。事实上，由于涉及所有制问题，在医院核心服务上借力社会资本非常难。但是，从大格局来说，社会力量进入整个医疗领域后，至少能够解决公立医院的两个问题：一是公立医院满负荷和超负荷问题，二是为医生收入低找到一些出路。

　　梳理发现，关于社会力量办医政策用词在悄然变化。2015年前，文件里用的词是“社会资本办医”，2015年变成了“社会办医”，2016年、2017年叫“社会力量办医”。政策用词变化的同时，各方在认识上存在理不清的地方。比如，现在很多企业、公司都盯着公立医院，但是对政策把握还有很多的困惑，尤其是投资回报问题。对此，我有几点建议。

　　第一，服务板块划分各归其位。比如，社会力量办医提供的服务属性是基本医疗还是超基本医疗?在医保政策对接时，对当地医保纳入基本医保范围内的项目，除了应该跟基本医疗保险对接外，如何将商业医疗保险衔接进来。

　　第二，医生资源流动问题。大医生在公立医院里不堪重负，如今政策层面只是给了他们一个兼职的环境和条件，至于能否真的走出去，说不好。政策要发挥效应的话，需要一定时间，不要指望政策一出来就解决问题。

　　第三，行业协会要发挥应有作用。协会不仅要把大家聚在一起，更要解决问题，以期在政策上形成合力，提出诉求。

　　PPP是快速推进途径

　　上海交通大学医院战略管理研究所所长徐卫国：

　　当前公立医院面临严峻挑战，发展空间逐步腾出，社会资本大规模投入医疗健康行业已经到达了黄金期。即便如此，公立医院还是很困惑以后怎样发展，有钱的投资基金对投到哪心里也没数。

　　公共私人合作制，简称PPP模式，是一种在国外医疗领域和国内市政公用事业领域经过实践检验的富有成效的方式，而政府的支持和健全的法律法规制度是其有效运作的必要条件。公立医院引入PPP模式，可以解决医院建设项目资金不足的问题，降低医院项目建设和运营成本，引入社会投资者专业、高效的运作经验，为患者提供更优质的医疗服务。

　　然而，据统计2016年末全国PPP入库项目与资金中，医疗卫生领域仅各占1.54%和4.42%。为什么发展缓慢，这里面涉及多个问题，需要进一步理清。

　　在公立医院国有资产保护方面：第一，对无形资产的产权评估，特许经营模式下应聘用专业资质评估机构出具报告。第二，严格控制关联交易，投资主体多元化使国有资产关注度下降，应在协议中明确约定关联交易的条件、原则与程序。第三，协议应明确，不得将土地使用权以及土地附着物产权转让第三方或用于其他用途。第四，依靠协议约定双方分担市场风险的形式，减轻国有资产流失及其他风险。

　　在公立医院PPP的法律问题方面：

　　一是合作协议应分为限制退出、选择性退出和强制性退出。在协议合同中对年限的把握和预期条件的设立应符合双方实际情况。

　　二是在回报机制条款中，应在确保项目能正常运行前提下，平衡公立医院与民营机构的需求。

　　三是对于涉及违约的各种情形应在合同中予以集中约定，并对相应违约责任明细化，由于医院投资规模大、运营周期长，一般不会触发合同解除和终止，故应设计替代机制与合同解除详细规定，以保障各方利益。

　　四是在PPP项目合同中，政府或公立医院需明确授权并做出相应承诺，社会资本需要兑付的条件应包括:完成融资、按时完成项目建设、运行维护、收取费用、接受可行性缺口补助和按时移交等。

　　大连医科大学附属第二医院院长赵作伟:

　　通过PPP模式公私合作办医是快速推进社会办医的有效途径。国家相关政策在社会资本独立办医以及参与公立医院改制重组方面已有明确表述，而在公私合作办医方面缺乏明确依据。目前，各地仍处于“摸着石头过河”的阶段。

　　PPP是以市场竞争的方式提供服务，主要集中在纯公共领域、准公共领域。它不仅是一种融资手段，更是一次体制机制变革，涉及行政体制改革、财政体制改革、投融资体制改革。公立医院是中国医疗服务体系的主体，属于提供准公共服务的社会领域，符合PPP模式的适用范围。

　　大连医科大学附属第二医院一直在探索适合自己的发展路径。目前开展的项目，一是购买服务，自2000年左右开始探索购买保洁服务、护理员服务、空调维护、电梯维护、污水站管理、医疗垃圾处理、被服洗涤等后勤服务。二是承包租赁，如医院停车场管理、快递中心等。三是通过优势互补，大连天途有线与医院共建健康管理互动频道。

　　下一步医院还将与社会力量合作开展多种项目。比如，由于药品加成取消、医疗检查收费降低等政策导致公立医院收入锐减，整体运营举步维艰的情况，除了国家政策性补助及诊疗服务价格调整之外，公立医院尚需通过提高运营管理效率及方式方法创新，实现开源节流。在充分论证、合理合法的前提下，医院将与药企、银行等社会资本共同探索药房托管及收款托管等领域合作的可能性。另外，还将探索委托服务，满足患者多样化诊疗需求。例如，因为资质原因，医院暂时无法开展个体遗传基因检测项目，但部分来院患者有该方面的硬性需求。为此，医院与第三方社会资本合作，负责为患者提供血样采集及送检服务。

　　探索路上应各有精彩

　　辽宁省金秋医院院长暴继敏:

　　人口老龄化程度将进一步加剧，然而，无论是居家养老，还是机构养老，抑或社区养老，由于缺乏强有力的医疗支持，遇到的困惑非常多。作为三甲医院，我们探索了4种不同的医养结合模式：

　　一是官办民营。国家建完之后，交由企业经营。以沈阳养老服务中心为例，医院派驻医务人员到养老中心，并针对护理队伍进行心肺复苏、延续护理、防跌倒等专业技术培训，开通急诊和住院绿色通道，支持成立医疗机构、护理院。

　　二是与全外资机构合作。我们选择了几个有经验的外资养老机构，跟医院共建平台，需要什么我们就提供什么。

　　三是与相关国企在医联体、康复、养老、健康旅游等方面开展合作。设立“营口港金秋老年研究基金”，支持老年医学、护理、康复技术和政策研究等。

　　四是与华润集团共建城市养老综合体，并以其为中心，与社区卫生服务中心联合，采取PPP模式建立社区养老服务中心。

　　不过，医养结合单靠我们的热情，单靠志愿者、医院的担当是不够的，一定要让医养结合的“医”能够获益，因为没有利益的话各方都很难走下去。

　　国药东风医疗健康产业有限公司总经理何宏生：

　　现今，企业医院改革已是大势所趋，不是改不改的问题，而是如何改的问题。企业医院改制面临怎样的形势？出路又在哪里呢？

　　企业医院被公立医疗机构收购重组的可能性将会进一步降低。国家医改倡导分级诊疗，强基层建设，引导医疗资源下沉，对大型公立医疗机构的规模做出了限制性要求。未来，摆在大型公立医疗机构面前首要考虑的问题就是如何有效“瘦身”，因此进一步收购重组企业医院与其自身发展利益不符。此外，大型公立医疗机构的经营性困难与压力也愈发突出，收购企业医院的成本及后续投入资金难以保证。

　　企业医院利用自身优势，组建医疗集团的道路将会崎岖难行。但凡能够自我组建成医疗集团的企业医院，大多是将原主体企业体系内属性相同的医疗机构，借助行政干预手段，简单相加达到整合目的，未能充分体现“市场支配资源”的最基本原则。这样的医疗集团产权并不清晰，法人治理结构也不彻底，企业难以投入，融资渠道又受到限制，资本持续投入问题依然无法解决，实现人财物整合、资源共享就是一句空话。如果强行推进，将导致“集而不团，整而不合”，不但不能叠加集团运营效率，反而会拖垮相对优质的企业医院。

　　企业医院实行托管，相当长一段时间内将不具备普遍操作意义。企业医院实行托管，某种程度上是借鉴西方国家医院管理经验，导入医疗管理职业经理人体系。在目前国内医疗环境下，在所有权与经营权分离的前提下，职业经理人团队要克服“水土不服”，实施有效运作管理几乎是不可能完成的任务。

　　企业医院引入社会资本将是必然，但需要谨慎甄别。医疗行业的公益属性决定了医疗机构必须要有持续性的资本投入。对于企业医院而言，在既无政府投入，又无主体企业支持的情况下，要想生存发展的唯一办法就是引入社会资本。但是，社会资本良莠不齐，投资目的及理念各有不同，对医疗行业规律属性的认知程度也深浅有别。因此，企业医院改制对社会资本需要进一步甄别，对导入模式需要进一步优化。

　　企业医院股份制改造将会是改制的必经之路。企业医院改制的前提是合理导入社会资本，于是将必然面临医院股权结构及股东持股方式问题，二者是决定公司治理机制的基本要素，必须积极、科学、慎重、稳妥地处置。

　　在这里需要指出的是，在企业医院改革道路上，资本可持续投入是前提，同时要保证法人治理结构规范，保证产权制度清晰。企业医院要想摆脱发展困境必须避免单一办医的模式，要以产业化思维进行集团多元发展，重新整合、配置与发展医疗健康全产业链中的各个机构，以“资产-利益”为纽带，坚持市场配置资源，形成利益共同体。