选拔人是一件很严肃的工作，政策性很强。必须有一套制度和程序，以保证在选拔过程中不发生或少发生偏差。医院院长选拔人的步骤，一般包括识别人、考察人和评价人。

　　一、识别人

　　识别人是选拔人的第一步，要选拔人，必须先了解人、识别人。只有了解了人、识别了人，才能准确地选拔人。不了解人、不识别人是不可能准确地选拔人的。要了解人、识别人，就先要了解认识人的个性心理和被选拔者的个性特征。

　　1.人的个性个性指的是某一事物区别于其他事物的特征性本质。人的个性指的就是人的心理特征和品质的总和，包括气质、性格和能力等。

　　研究人的个性，就要站在心理学角度，从气质、性格和能力3个方面去探讨。

　　（1）气质：人的气质由内在和外表两个方面的因素结合而成，代表了一个复杂的心理过程。也就是一个人内在的情况在外表的反映，既有心理素质，又有外表风度，如思维是否灵敏、情绪是否平稳、意志是否坚强、信念是否坚定。具有极大的稳定性，表现出来一个人生来就有的自然性。同理，在环境的改变和自己的努力下，也可以发生某些变化，虽然比较迟缓，但毕竟还是可以发生的。

　　气质是一个人素质和特性的反映，根据不同的工作岗位或需要，选拔不同气质的人，有针对性的去培养、使用，对医院人的管理是很重要的。

　　（2）性格：所谓性格，就是一个人的本性、风格。也就是指表现在某一个人身上（言行中），反映其行为、动机和态度的特征。例如，豪爽、耿直、刚强、开朗，或拘泥、隐晦、怯弱、保守等。这里所说的特征，指的是先天生就的，在后天逐渐形成和发展变化的，比较稳定的心理特征。“江山易改，秉性难移”这句古代名言，既说明了性格的稳定性，又提示了性格的可改变性。这点对医院院长在选拔人时识别人，也是很重要的。

　　人的性格在选拔人这项工作中很重要，但也很复杂。作为医院院长在选拔人时，必须辩证地看待。

　　一方面，性格有其独特性，即不同的人，在不同的环境下有不同的性格；不同的人，在相同的环境下可以有不同的性格；而同一个人在不同的环境下还有可能出现不同的性格。就是遗传基因完全相同的单卵孪生的双胞胎，因许多复杂因素的影响，性格也可以完全不同。古语“近朱者赤，近墨者黑”，是有一定道理的。

　　另一方面，性格还有其连续性，虽然一个人的性格在特殊环境等外界条件的压力下是可以发生改变的，但一般说来，性格还是有连续性的。“由你的现在可知你的过去，也可知你的将来”这句话听起来，是有些唯心，但也不能完全说没有一点道理。古时候，有些皇帝在点“状元”时，查其祖宗三代，虽然未免有些“太玄乎”了，但可以从中看出对性格连续性的重视。医院院长在识别人时，不仅要了解其现在，还要调查其过去，这样才有可能做到了解全面，识别准确。

　　性格内向和性格外向是两种截然不同的性格。一般来说，内向性格的特征是，冷漠、含蓄，不善于社交，内藏而不外露等；外向性格的特征是，热情、开朗，善于社交，喜形于色等。同样的岗位，由于性格的不同，就有可能产生两种不同的结果。医院院长在选拔人时，一定要考虑到被选拔者的性格类型与其将要担负的工作性质是否相符合。

　　（3）能力：能力，通俗地讲，就是指完成工作任务的本事（本领）。也是一个心理学特征，即：保证某项工作任务能圆满完成的心理活动。

　　某个人的能力也就是指某一个人完成工作任务的本事（本领）。本事大，能力就强；本事小，能力也就小。这里指的本事（能力）既包括某个人到目前为止所具有的知识程度和技能水平，又包括经过培养后可以迸发出来的知识和技能的潜力。了解能力的这两个含义，对医院院长在选拔人时也是很有意义的。

　　所谓专能，就是指能完成某些专业技术活动的能力，例如，音乐能力、绘画能力、驾驶能力、计算能力、表演能力、技术能力，等等。这种能力，一般是后天培养的，并不是人人都有的，也不是每个人都能培养成的。

　　弄懂本能和专能的关系十分重要。本能是基础，专能是建立在本能之上的，是本能的升华。有本能不一定能培养成为专能，但没有本能，是决不可能培养成为专能的。

　　在了解了能力的同时，我们还需要理解能力、才能和“天才”的概念和关系。在社会活动中，人只具备一种能力不行，要把某项任务完成得很好，必须是数种能力的结合。结合得越完备，任务完成得就越顺利，就越好。才能就是数种能力最完备的结合。而“天才”就是在某一方面或某一领域所具有的优秀才能。没有能力，就不会有才能；没有才能，也就不会有“天才”。

　　这样，作为医院院长在选拔人时，就要考虑到本能和专能，能力、才能和“天才”之间的关系。如果脱离实际而一味地去追求“天才”是不可取的，也是不现实的。

　　2.个性与识别人管理的意思是管制、治理，凡是有人群的地方就有管理活动。

　　管理的对象中有人，管理又要靠人去实施。在医院，人更是管理的主体。“人人都是管理者，人人都在被管理”，这就是对管理最真实的写照。也就是说，无论是管理还是被管理，都离不开人。个性与管理的关系极为密切，通过管理可以造就人，通过人又可以影响管理。医院院长在选拔人时一定要认识到这一点。

　　人的个性是先天生成，通过后天培养而形成的心理特征。它既有相对的稳定性，又有环境影响的可变性。在选拔人时认识这两种特性，是有重要价值的。稳定性可以使我们在识别人时，通过了解一个人过去而预测将来；可变性则提示我们对选拔出来的人还需要考察、培养。

　　要讨论个性对识别人的价值，只了解“什么是人的个性”还不够，必须认识个性的特征。这样，医院院长在识别人时才不至于产生片面性。

　　到底哪种个性好呢？这是一个无法回答的问题。因为从个性本身来说，并不存在好坏之分。试想，你能说出是胆汁质的人好，还是抑郁质的人好，或是多血质的人好？你能说外向型的人就比内向型的人好，或不好？你能说能力大的人就绝对比能力小的人好？事物都是一分为二的，“尺有所短，寸有所长”的道理，看待个性也同样如此。这一点，医院院长在识别人时，一定要切记。

　　既然个性没有好坏之分，那么，是不是说我们在选拔人时就可以完全忽略这一点？回答是否定的。对于个性的分析，主要也是看站在哪个角度去认识。

　　作为医院，在选拔人时到底需要哪种个性，主要取决于选拔其所要从事的工作性质。例如，抑郁质型好不好？就要看对什么而言，如果要他挑头去负责决策一项大的工作，可能不是“好料”。但如果让其在某一个具体工作中（实验室）就有可能出大成果，就有可能成为专家。国内外不是有相当一部分科学家或专家是属于抑郁质型吗；内向性格是好是坏？如果让其去搞购销工作肯定不好，但如让他当一个临床医生就有可能成了“天才”；能力大了是不是就好？如果我们脱离社会现实（制度、政治）和人民的利益去看，可能是能力越大越好，但在现实生活中，能力大了也不一定都好，还要看是处于什么角度，站在谁的立场上。某一个人的能力很大，如果用在了社会主义建设事业上就是好事，而如果用在为个人谋私利上，就不是好事了。

　　因此，作为个性的本身来说是没有好坏之分的。这一点医院院长在选拔人时，一定不可被误导。

　　二、考察人

　　考察，就是调查勘察、思考观察。是领导者选拔评价干部的重要手段。考察人，是选拔人过程中重要的一步。只有对已经挑选的对象进行了考察，才有可能“去伪存真”，为使用做出正确的评价。

　　1.考察人的必要性在医院，考察人是很必要的，有着极其重要的意义。

　　从工作性质上讲，选拔医学专业人才需要考察，选拔机关管理人才也需要考察；从选拔范围上讲，选拔科主任、护士长需要考察，选拔机关、部门的领导也需要考察；从使用方式上讲，即时使用的需要考察，培养后使用的同样需要考察；从培养使用上讲，培养前需要考察，培养后在使用前仍然需要考察。

　　对人的考察如果准确，就为合理地培养人、使用人打下了基础。而要合理地培养人、使用人，就必须准确地考察人。如果对人的考察工作出了偏差，要准确培养人、使用人是绝不可能的。在选拔人时，不考察人不行，考察不准也不行。

　　2.考察人的方式方法考察人，就是领导者调查考核人的过程。这个过程包括两个方面，一是向被选拔者以外的人、事及组织调查，主要是了解个性、政绩等；二是通过对被选拔者进行各种形式的考核，主要是了解学识水平和素质。

　　（1）调查：是外界对某人的一种舆论性的评价。主要是通过周围群众，直接的或间接的对某一个人的个性、政绩及世界观等得出的一种看法。这里所说的人群可能是某人的熟人，也可能不是熟人；可能是某人的同事、领导、部属和亲属，也可能与其没有任何关系；可能是通过某一件事、一句话得来的印象，也可能是仅仅凭一面之交的主观感觉。

　　对于调查得来的信息，有可能是客观的、真实的，也有可能是主观的、片面的；有可能是出于公心的评价，也有可能是出于人之间恩怨的诽谤；有可能是为了单位的发展，也有可能是为了个人的利益。

　　体制的特殊性，决定了调查工作也有一定的复杂性。选择医学人才时，千万不要忘记在病人中调查，而选拔管理人员时，千万不要忘记在医务人员中调查；对临床科的人员，不要忘记在非临床科调查，而对非临床科人员，不要忘记在临床科人员中调查；对机关人员的选拔，一定还要在各部门之间相互调查。

　　（2）考核：是用不同的形式，对拟选拔的对象进行学识水平、专业技能及素质形象进行考查。是考察人的一个重要内容，受影响的因素较调查要小一些。

　　考核的形式很多，有直接的谈话测试，也有间接的笔答考试；可以是理论知识的测验，也可以是现场技术操作的检验；既可以通过座谈，又可以通过答辩。

　　考核的内容也很多，对学识水平的考核，既要了解其基础知识的宽度，还要了解其专业知识的深度；既要了解其常规知识的面，还要了解其专业进展的度。对专业技能的考核，既可以按专业要求进行常规性操作，还可以采取现场随机出题；既要看对某项技术操作的熟练程度，又要看基本功的扎实程度。对素质形象的考核，既要从外表观察其身体素质，又要通过应答考验其心理素质；既要从外观测其举止风度，又要从内心感觉其气质风格。总之，对被选拔者的考核，概括起来就是，听其言、观其行、试其能、测其心。

　　影响考核结果的因素较少，除了被考核人一方的问题外，主要还是取决于考核者的出发点、经验、水平、能力及观念等。如果“五十步笑百步”，或外行考内行，往往会使被考者无所适从，影响考核的效果。

　　医院是一个人才聚集、知识密集的单位，医院院长在考核人，尤其是考核医学专业人才时，一定要首先选好履行考核职责的人。

　　三、评价人

　　评价一词，原指评论货物的价格。《宋史》有“市物不评价，市人知而不欺”之说。今泛指评论（衡量）人物或事物的价值。评价人，在这里指的是对被选拔对象进行衡量（评估），以做出结论。

　　1.评价人的作用评价人是选拔人的最后一步，也是关键的一步。在选拔人时，如果只识别、考察，而对其结果不进行评价，选拔人就只是一句空话。识别、考察得再好，如果不进行评价或评价得不准确，对选拔的人将会发生偏差。要么选拔了不是人才或成不了人才的人，要么是人才就可以成为人才的人没有被选拔。

　　识别人、考察人的目的是评价人，而评价人的目的是为选拔人提供选拔依据。也就是说，根据识别、考察的结果，经过分析，对一个人做出能否被选拔的评价。很显然，如果对一个没有被评价的人决定选拔与否，是很草率的。

　　由于医院工作性质的特殊性，不论是医学专业，还是医院管理，对人的选拔要求很严，误选或漏选人才，都将会造成严重后果。如果选拔错了医学专业人才，其后果并不在于专业水平上不去的问题，而更重要的是关系到病人的生命和家庭幸福，轻则延误病情，重则可致残，甚至发生死亡。如果选拔的医院管理人员不合适，就会使医疗活动的指导、医疗制度的监督等脱节，也可以间接地引起同样的结果。

　　2.评价人的方法和内容评价人的方法很多，且各有利弊。在医院一般采用评议和打分这两种办法较合理。

　　（1）评议法：评议，就是将机关或院领导调查考核的情况进行汇总，根据整体情况和专业需要情况，在院领导层进行评议，再根据比较集中的意见，做出结论（决定）。这种方法比较适合于选拔需要现提现用的科室领导，例如主任、副主任、护士长；也可以用于需要临时决定的事情，如上级突然通知要培训什么专业人才，且要尽快走的情况下；还可以用于选择范围很小的学科负责人，例如某一个学科（专业），本来就只有一两名专业人员，别的专业又不能互串，对这种情况以评议的方式也就可以了。

　　评议法侧重于领导者的主观感觉和印象，对选拔管理人员比较适用，主要是因为在评议时要考虑到社会科学等方面的能力，注重个性等类型，尤其是个性，这是无法用量化的指标来衡量的。

　　（2）打分法：打分，就是将选拔条件中可以量化的部分归类，按其重要程度赋以相应的权重分值，对每个被选拔者进行打分，以分值的多少来评价优劣，得出结论。这种方法比较适合于对专业人员成批选拔，如评晋职称等；也适用于选拔培养对象，如在专业技术人员中选拔培养专业技术人才或专业管理领导，在管理人员中选拔管理领导等；还可以用于对现任的科室领导进行阶段性的评价，以决定下一步留用、升迁、降职或免职。这里所说的可以量化的指标必须是可见的硬条件，即有无、多少，例如，有无论文，几篇，什么等级杂志，得多少分；有无差错事故，什么等级，扣多少分；有无立功或处分，什么等级，得分或扣分多少；任职期出勤天数，得多少分；考试次数、分数，得或扣多少分。

　　打分法侧重于选拔专业技术人才，对选拔培养某些管理人员的“苗子”也可以用打分法作为一个初选参考条件，但不能完全依据得分多少来决定。因为社会科学方面的能力是无法纯粹用分值来体现的。

　　3.评价结论结论是评价人的最后结果，也是选拔人的依据。也就是说，下结论的目的是为了选拔人。更确切地说，就是为了更准确地选拔人。评价结论出现了偏差，被选拔的人也就发生了偏差，医院的建设就可能受到严重影响。如果评价人的工作发生了偏差，出现的结果可谓“差之毫厘，失之千里”。

　　在医院，结论按选拔目的一般可分为可以选拔（可以使用或可以培养后使用）、暂缓选拔（再考察）、不能选拔（否定）3种结果。