“推进管办分开，深化公立医院管理体制改革”、“推进政事分开，完善公立医院法人治理机制，探索建立理事会等多种形式的法人治理结构”，这是自新医改起航日，推进公立医院改革过程中始终直面的问题。在诸多城市仍在试水改革之时，位于浙江省中部的东阳市人民医院却早借20年前的一个机缘巧合，走上了建立公立医院法人治理结构的道路。
　　20年来，东阳市人民医院始终遵循着当年东阳市委市政府的改革意见，即“在市政府主导下，医院管理体制实行政事分开、经营权与所有权分离，建立以董事会为主体的医院治理结构，实行董事会领导下的院长负责制。”这不仅将东阳市人民医院打造成当地高水平的医疗机构，更是演绎出一个公立医院法人治理结构样本。
　　2013年4月20日，在东阳市人民医院举行的“公立医院法人治理结构改革论坛”上，在纪念东阳市人民医院董事会成立20周年的同时，参会的医疗界人士就如何落实公立医院独立法人地位、如何选拔院长等问题，分享了各地的经验，并进行深入讨论。
　　议题：什么是公立医院独立法人地位及法人治理结构？
　　邢以群： 依据民法通则，法人即具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。但目前中国并无法律明确解释公立医院属于何种性质的法人。
　　所谓法人治理结构，其真实的目标即解决经营安全、公平正义及相关利益者价值最大化三个问题。而现代化的法人治理结构，依靠建立多方之间的制约制衡机制，解决所有权、经营权、管理权、监督权之间的四权分离关系或所有权、经营管理权、监督权的三权分离关系。
　　对公立医院而言，采用法人治理结构并不是最高追求，而是在制约制衡机制的作用下，使医院在出现问题时可得到及时的发现与解决。就东阳市人民医院为例，董事会、院长、政府三方各司其职，共同保证医院的正常运行。
　　应争先： 20年前政府批准东阳市人民医院建立法人治理结构，对医院的发展寄予厚望。政府期望医院通过董事会领导下的院长负责制，建立与此相适应的医院内部管理制度，实现自主经营、自主确定干部体系、自主确定管理架构。同时要求医院独立承担民事责任及社会责任，并保证医院的经营结果符合政府和社会的希望，让政府能够放心由医院的管理层代为经营医院。
　　对医院来说，建立法人治理结构即完成领导机构的组织体系建设，设置管理架构中的管理岗位、管理层次，分配各级的管理责任，并通过组织这些岗位的工作，实现目标。简单而言，作为独立法人的公立医院，干部任命和建设投资，应当由医院自己决定。
　　议题：如何选拔公立医院院长？
　　应争先： 东阳市人民医院选拔院长时，提名院长的第一动议权由董事会掌握，东阳市委市政府有否定权但无提议权。获提名人选经由董事长、常务副董事长、政府官员代表、专家型代表、职工代表组成的董事会审议通过后，报市委市政府批准即可。
　　但在大陆其他医院，院长的任命权通常由组织部门掌握，选院长的过程更讲究程序。这就要求选拔院长的主导人和参与者，应为真正关心医院发展、了解熟悉候任者、能够在选拔院长的过程中秉公办事并且承担相应责任的主体。
　　梁友铭： 在新加坡公立医疗体系中，各医疗集团的董事长通常由卫生部委任具有社会名望的人士担任，集团总裁的选拔则由卫生部与董事会会长谈论得出。而医院院长的选拔，通常由上任院长或董事长推荐接替人选，经由集团总裁与董事会讨论，候选人通过面试等环节后，完成新任院长的选拔。其中，卫生部并未直接参与选拔院长，但在最后结果公布之前，已知晓董事会和集团总裁的决定。
　　邢以群： 中国优质医疗资源长期稀缺并集中分布于大型城市，与此相似甚至更为严峻的现状则是，中国更缺少优质的医院经营管理人才。在大陆现行的医疗管理体制中，选拔到适合且能带动医院发展的院长属于概率问题。如何把偶然性变成必然性，则需要建立选拔院长的法定程序。
　　个人见解是，参与选拔院长的主体首先应了解需要达成何种目标，并如何围绕这一目标的达成，构建公平公开的法定规则或程序，并设立合理的条件。在此基础上，由哪个主体参与以及组织选拔的过程，并不是最重要的问题。
　　议题：由组织部门和董事会选拔的院长，“组阁”方式和继任者的选拔培养有何不同？
　　应争先： 在东阳市人民医院的管理体制中，副院长、院长助理均由我提名并交董事会审议通过。在这样的“组阁”机制下，我所提名的医院副院长只需对我负责，可将更多的精力集中于工作。
　　同时，医院董事会也要求我做好未来医院领导的培养与选拔工作，给继任人选成长的机会，让他们提前在医院重要管理岗位进行历练，已求选拔出最合适的继任者。由于我院的治理结构与其他医院不同，因此近20年来的干部队伍仍然是封闭的，还不具备像新加坡、日本等国家的医院可在全国范围内选拔院长的条件。
　　陈肖鸣： 组织部门选拔院长，问题之一在于医院的“组阁”工作并不由院长完成，而是由组织部门完成对副院长的任命。简而言之，由于责权利未统一，副院长对院长的负责程度全凭自觉。问题之二则在于，组织部门选拔院长会受到人为因素干预，可能会产生未根据医院实际情况和用人目标而任命医院领导干部的情况。
　　在这样的机制下，院长只可在有限的范围内培养医院干部，但无法完成继任者的选拔工作。除此之外，由于受到干部轮岗要求的限制，医院必须定期将已熟悉本岗位工作的人员调至其他岗位历练。在企业追求职员专业化以提高运行效率的大背景下，公立医院中的轮岗制度表面可显示公平，事实上则体现出监督机制的缺乏。
　　陈海啸： 作为台州恩泽医疗中心（集团）主任，我是唯一的法人。选拔集团下属四家医疗机构院长及副院长的主导权在医疗中心的党政联席会议，政府对我们中心下属医疗机构所有行政系统人员的人事任命，均没有决定权。这样的管理制度，是由医疗中心和政府共同讨论决定的。但即便如此，制度和规则的合理与否，仍需通过实际检验才可评价。由于目前对院长及副院长的目标及责任考核并不明确，同时缺乏退出机制，有可能造成不能胜任的院领导仍长期占据领导岗位的问题。
　　梁友铭： 新加坡的公立医院选拔院长有一个“继承人计划”，在任院长需要培养提名继任者。就个人经历而言，我在2011年卸任板桥医院院长转去综合诊疗所任职之前，也完成了一次继任者的培养选拔工作。根据该计划，在任板桥医院院长期间，我培养了数名继任人选，并在卸任前向集团总裁推荐了一名个人心中的最佳人选。这位被提名者之后与总裁提名的人选共同接受了董事会下人事与人才发展委员会的面试，最终被决定为板桥医院的新院长。