做医院内训并非简单地邀请一些专家讲几天的课程，然后就万事大吉。组织内部培训有其自己的发展规律和操作模式可循，尤其是对于大型医院的系统培训体系的建立更是如此。总体而言，医院进行一个内部培训的项目应该包括如下6个步骤：
    第一步：明确培训的总体目标
    在企业人们都说：培训是“一把手”工程，在医院也不例外。如果没有医院高层的支持和重视，培训很难取得应有的效果。年度培训目标的设定，也就是界定培训大方向，应与医院的发展战略相匹配，另外也要结合目前医院存在的主要问题及表现。
    当我们与一家医院商讨年度培训目标时，医院高层认为，目前医院存在的最大问题是：领导过度，管理不足，落实性不够；管业务多，管人管服务少；员工有了服务意识，但不知如何去做，经过讨论，双方确定下来的一个培训方向就是在优质服务建设方面进行深化、细化、可操作化的训练，为医院的服务管理工作带来实际的帮助和价值。
    第二步：做好前期调研
    当明确了培训目标和方向后，第二个工作就是前期调研。很多医院内训忽略了这个环节，最后发现培训的内容不是学员需要的，那时就为时太晚了。很多医院不希望在调研方面投入费用，认为付讲课费就可以了，主要是还不太了解调研给医院管理层带来的价值。透过培训专家的前期调研，一方面了解了医院的实际需求，课程设计有的放矢；另一方面，可以反馈给管理层医院目前的状况。前期调研的方式有很多种，主要有问卷和访谈调研两种。
    举例而言，2005年初，我们在一家医院进行了一次全面管理调研，采取了深入访谈的方式，从领导、目标优先性、流程、部门间关系、环境、服务6个方面全面了解医院的管理现状。我们随机从不同科室抽取了近30位员工，每人进行约30分钟的访谈，通过汇总大家的意见和看法，勾勒出了医院目前的管理现状：
    服务的概念和意识都已经具备，但没有在全医院员工的心中“内化”；
    充满活力的领导者作了很多有价值的尝试，但是缺乏系统和流程来保证其持续性；
    资深员工必须经常“灭火”已经成为日常普遍现象，但是缺少一个核心程序来“装备”其他员工；
    内部客户之间的服务标准还不够清晰；
    好的服务概念需要具体化，书面文字化。
    由于每家医院的情况并不一样，通过访谈调研，培训专家就非常清楚医院的具体培训需求和重点在哪里了。同时，医院管理层也更加清晰医院目前的状态。
    第三步，开发设计相适应的课程模块
    无论是自主设计课程还是请培训专家设计课程，都要本着简单、实用、有效的原则进行。当然，对于不同层级员工的课程，设计的重点是不一样的。对于高层的课程，要注重观念更新的内容；对于中层的课程，要注重管理技能的运用与开发；对于基层的课程，要注重职业化素质、服务技能的培养。
    新加坡的公立医院往往把相关专业领域的课程外包给专业的培训公司开发设计，如品质管理方面的课程外包给新加坡品质管理方面专业公司，服务培训外包给新加坡专业的服务培训公司，这样做的好处是，借由外部专家的专业性，结合医院的实际情况，开发出的课题具有更好的效果。
    第四步，采用有效的方式进行课程实施
    如果前期的准备工作都做得很好，那么课程实施起来效果自然会好。培训导向课程的实施要以学员为中心，注重学员的参与和感受。在培训界有这样一句话：“没有状元的老师，只有状元的学生”。一个设计出色、有效的内训课程是可以在医院内部复制传播的，只要是经过基础训练的培训师就可以完成执行。如果一个课程只有某个专家才能讲，别人讲不了，那这样的课程不会成为医院自己的资源。
    培训的方式多种多样，要依课程设计而定，大体有案例研讨法、录像教学法、游戏参与法、角色扮演法、小组讨论法、理论宣讲法等。以上方式不一一介绍，但要注意灵活搭配、综合使用。
    第五步，对培训进行评估总结
    课程结束后，医院培训部的人员或者培训公司的人员要立即对培训进行问卷评估，这是一个常规工作，但对于百人以上的大型演讲并不适用。进行培训评估有两个目的，一是了解学员对课程的整体印象，以便培训师在以后的课程中加以改进和提升；二是了解学员到底认知和掌握了哪些知识点，以及在工作中如何运用的承诺。培训公司往往会在课程结束后向医院提供一份课程评估报告，一方面报告在课程内容、培训方式、表达技巧、实际运用等方面的评分，更重要的分析学员培训后的收获点和不足点，以为课后的实际运用和提升提供依据。
    第六步，对培训后的员工进行跟踪和辅导
    很多医院内训到第五步就戛然而止了。那么员工培训之后到底有没有效果呢？有没有行为上的改变呢？这才是医院管理者最关心的问题。据国外的调查表明，员工技能的提升，课程培训只起到20%的作用，剩余的80%来自主管的现场辅导即OJT（ON JOB TRAINING）培训。所以，现在国外已经不把主管叫经理了，而是称作教练（Coach）。主管的角色也从以前的监督、控制职能转变为激励、辅导职能了。对培训后的员工，他的直接主管起着至关重要的作用。我们在进行整个课程的设计时，都会在培训员工之前，安排所有的主管接受为期1天的《如何辅导员工》的课程训练，这些主管会学到在员工培训前和培训后如何通过设立《学习合约》来辅导员工行为的改变和技能的提升。
    以上和大家初步探讨了医院内训的3个关键理念和6个实施步骤建议，一家之言，供读者参考。毕竟，中国医院内训工作开展的时间还不长，而且中国医院众多，每家医院的具体情况都大不相同，需要医院的管理者们结合自己医院的情况在实践中摸索。通过不断的探索，相信一定可以找到适合本医院的培训方式。