民营医院具有医院与企业双重角色，在科研，技术应用，专业医疗服务板块，在企业化经营的战略，品牌，营销，传播，运营管理等板块中，人力资源的经营与运作都渗透其中，而现今:人才瓶颈，人才短缺是民营医院发展一大短板，虽然强化人力资源系统不能化解行业所有人才瓶颈问题，但经营好一家民营医院，升级人力资源经营不可小觑。
　　民企，大都重业务，重技术和市场营销，很多对人力资源重视程度不够，其实经营企业，便是在经营人才而达成目标，人才是企业发展首要因素，是核心竞争力最关键的组份，企业整体战略的达成，如果缺失了人力资源经营是不可能的，李旭先生认为：升级人力资源经营，让人力资源的六大模块充分发挥其强大功能，担当起“员工关系管理者，变革推动者，战略目标实现者”等一系列重要任务与角色。
　　医疗从业人员本身是一个高素质群体，对于人力资源管理的人性化，精确度要求更高，传统的管理方式不能满足现代化企业变革与发展需要，医院人力资源系统必须升级。
　　同时：医疗服务行业是一种高技术，高风险，高难度行业，其服务对象的特殊性决定了医院将承担更大的责任和运营风险，因此，拥有一流专家及团队，具备现代化医院管理能力和灵活高效运作机制的民营医院，才可能在这场资本盛宴中成为胜者。
　　一：“人事部”部门之疡
　　“人事部”!―― 个别民营医院依然沿袭旧时的部门定位与设置，(北京一家大型民营妇科医院依然还是“人事部”的经营格局)，这说明了什么?说明你的经营管理落伍了!因为你没有将其做为企业的重要资源来对待! “人力资源部”与“人事部”有着本质的区别，虽然只是部门设置的称呼不同，但很大程度影响部门的基本定位，运营和功能的发挥，要清晰的认知：人力资源部门不是为企业处理内部杂物，政工事务处理，招聘录用，薪资核算，劳动合同，员工纠纷等日常事务处理这么简单。
　　除了一些上规模的民营医院外，很多民营医院在经营体制，运营机制，思想观念，内部管理等层面都急需要提高，也有很多民营医院没有实施人力资源模块化运营，甚至都没有独立的人力资源部门设置!
　　二：向“企业化”迈进刻不容缓
　　体制决定机制，机制决定了活力 --
　　民营医院在向企业化转型的这条路上，要看自身企业内部体制与机制是否现代化!
　　1：医院内部运营系统的流程规范和标准化建制。
　　2：培训体制和规范的作业及考核流程。
　　3：现代型医院管理模式，是否成型制度化，科学化，规范化的企业运营体制。
　　4：组织形态，责权，运营流程的科学规范程度，人才匮乏程度，包括专业医师技术力量，专业营销管理人才，专业销售及培训人才等。
　　5：对知名科室专家或医疗技术专家的吸引力和人才应用水平如何，以及专家团队对消费者市场的吸引力和持续影响力的强弱。
　　6：看医院内部医疗道德建设，价值观建设水平如何，企业文化是否缺乏，员工的凝聚力和归属感如何。
　　民营医院相对于其它行业来讲其市场化进程较晚，在发展初期机制灵活较顺畅，但发展到一定时期和规模，定要苦练内功，不要让管理滞后成为医院进一步发展壮大的束缚。
　　二：人力资源经营全方位升级，服务医院整体战略
　　李旭认为：人力资源是企业第一资源，经营好第一资源，才能让一切成为可能，人才战略是企业整体战略中的核心部分，而人力资源的功能正是为实现这个战略目标去服务的。医院规模性扩张，向二，三线市场布局将成未来重点，在资本的助跑下，连锁医院复制的速度远远大于合格人才增长速度，因此，连锁医院人才短缺的现象短期内很难改变。此时，更要强化升级人力资源的经营运作，推动企业整体战略目标的达成。
　　1：构建规范的人力资源经营体系：招聘，绩效考核，薪酬体系，职业规划，培训机制，员工关系管理，激励机制，学习机制，创新机制等。
　　2：调查内部人才使用现状，发现数量和质量方面的问题，确定未来若干年企业人才需求结构和数量。调查了解外部人才市场供应情况，制定并实施内部人才需求规划和储备策略。
　　3：注重梯队建设，多样化通道来满足人才建设中要解决的人力资源配置渠道，建立人才信息库，有利于人才的评价和管理。
　　4：人才引进机制：引进各学科顶尖人才，充实院内人才库，占据人才制高点，同时制定实施具有竞争力的人才应用保障机制，以带动医院整体技术水平提高。
　　5：在“招，用，育，留”等诸多管理环节，人力资源要站在企业战略立场，为之提供相应的公共资源来予以支持，实行各环节的动态管理，促进企业人力的高效运转为目标。
　　6：引进外部和内部竞争机制，并在目标管理的导向下，使员工行为和企业整体目标一致。
　　7：为满足长期战略发展的人才需要，需建立起一套长期培训发展模式，对现有员工规划长期系统性培训，以内部员工晋升，调职等方式来填补人才的供求缺口。为员工的职业发展和职业生涯设计提供保障，增强企业的凝聚力。
　　8：组织协调与重视，医院管理者应尊重和重视创新人才和创新活动，做好所需人，财，物等方面的组织协调。
　　9：创新激励机制：根据医学人才的需求层次及特点，运用表彰，分配，奖励，职称，职务，科研，学习深造等“杠杆”，建立创新的激励机制。
　　10：学习型组织建设：以继续教育来创新人才知识更新和储备，建立医院内部学习文化，形成良好学习氛围，重点打造，重点培植技术与管理人才。
　　11：创新技术：结合医院实际，制定技术创新计划，吸引医学人才投入到有组织的医学技术创新活动中，将成果及时转化用于临床。民营医院的技术创新，将给医院带来直接的高品质，高效率，高成果，形成人无我有，人有我精的领先品牌，形成技术竞争优势，创立医院技术品牌。
　　三：从“员工流失”看医院人力资源经营问题
　　目前：民营医院的人才流失存在不同程度失控状态，使得人才成本快速增加。人才流失所带来的显性损失为其月收入的4～5倍，或者更高，而在医疗，科研，运营管理，团队士气等方面的隐性损失更是用金钱难以衡量。
　　持续的医疗市场竞争和伴随人才流动政策的放开，人才归属权发生了本质的变化，跨地域，跨行业的流动已渐成社会现象。其实更多的给企业人力资源经营提出挑战，因此，民营医院根据市场需求和变化，构建稳定活跃的人才机制是当务之急。
　　为吸引医疗技术型人才，民营医院最爱使的杀手锏也是高薪，但是，公立医院医生拿红包以及开药拿回扣已经是整个行业的潜规则。与这些隐性收入相比，民营医院的高薪就显得有点黯然失色。
　　与公立医院相比：民营医院缺少较高的平台，手术量少，科研经费不能保证，更别提拿到科研项目，写出国际级论文。所以有可能：“在民营医院一年，医术水平一直处于负增长状态。
　　与公立医院相比，人才引进的难度更多原因还是由于我国医疗体制造成的。短期内，人力资源系统是无法解决的，因为公立医院属于事业单位，可以享受户籍，评级制度，申请科研立项，而这些都是民营医院欠缺的。
　　员工一般重视发展平台，工作环境，未来的发展空间以及待遇，相对而言，员工对薪酬极大关注和挑剔，所以人力资源在薪酬体系设计层面一定要做出色。
　　薪酬体系设计要注重三个基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
　　尊重市场规律，来确定薪酬标准，要给予各职级员工价值肯定，因为员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
　　设计高管人员薪酬，同样如现今的企业一样，要考虑分红和股份的设计，结合中长期发展利益，结成利益共同体。
　　四：注重医院人力资源经营的系统性
　　六大模块需要各自分工协作，才能发挥效力，如果在企业内部，人力资源人员结构不完善，结构不合理，那人力资源运作系统自然就会紊乱，招聘录用，薪资核算，劳动合同，员工纠纷等问题就会疲于应付，而不能真正发挥人力资源的系统作用。
　　民营医院的发展，同样追求高速，让速度创造先机，对专业技术型人才的引进比其它的民营企业更加迫切，升级人力资源经营运作，让企业高效运营，快速成长，赢得更多人才优势，提升技术优势，必然带来系列可喜变化。