关注医院后备人才成长之旅
提交者：jiuding
发表时间：2017-3-28
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2014年以来，医院在实施“人才树”战略过程中，重视了学科带头人作用的发挥，通过授名医、配年薪，绩效管理上重点倾斜，近30名专家得到了稳定的发挥，近5年来医院名医专家几乎未有流失等现象。然而，随着后备人才的成长，也开始出现近50多名后备人才相对不稳定的情况。一是他们已经是正副高级专家了，由于名医的存在，他们有“发挥难，重用不够”的新问题。二是他们待遇、培养、成长的要求，更加迫切！需要适合他们自身成长的新机制、新途径。三是他们受到的外面世界和其他医院的诱惑增加，思想开始出现了较大的影响和波动，随时都有可能被别人高待遇挖走等。
针对上述情况，医院意识到关注后备人才成长之旅的极端重要性！通过开展“人才树”医院后备人才接力行动。让他们倍受医院关注，每年开展更加适合他们特点的人才成长行动。使医院后备人才成长不寂寞、不单调、不落后。医院的主要目标和方法、途径是：
第一，突出重点，明确目标，选择医院40-45岁左右的医院重点后备人才50人，作为“人才树”接力行动培养对象。
这批对象大多为硕博人才、正高或者副高专家，已经接近医院的顶尖人才水平。将这些人才相对集中起来培养，要求他们三至五年达标，明显地让他们感受到医院的重视和关注，让他们增添了加快成长的紧迫感。这些对象经常参与医院的学习和学术交流活动，有的成为了好友，有的成为了相互的竞争对手，有的成为了学习榜样。产生了医院人才团队的巨大的内生动力。
第二，科学方法，因人施教，医院对后备人才培养，几乎完全采用个性化的培养方式。
有些后备人才医院提出了进一步提高学历层次的要求，使之达到双高。有些后备人才，医院几乎每年都给予出国留学或者深造的机会，让其出国到一流的国际水平的医院进修学习，并且带技术、带项目回来开展。有些后备人才，医院采用院外和院内双导师制的方式，手把手地带教临床业务能力和水平，解决他们紧缺的、薄弱的临床专业水平。这些个性化的培养和教育方法，由于针对性比较强，因此收效也是非常明显的。这三年，绝大多数人才成长也是明显加快的！
第三，打擂台，搞竞赛，医院对于后备人才培养采用特殊的交流与激励机制。
医院每年专门为后备人才设立了“人才树”接力行动的擂台赛。比专业学习、比临床技术、比科研成果、比人文精神等。通过查阅反映临床业务新技术水平和能力的病历质量，临床专业的科研成果、SCI和中华级专业论文、国自然和省自然的面上项目、以及省市、医院新技术引进奖的项目和水平等进行评价打分，择优评出一等奖、二等奖和鼓励优胜奖。医院每年分别拿出5万元、3万元、2万元，奖励获奖者。
第四，滚动制，淘汰制，医院对后备人才实施动态管理的培养新模式。
医院规定对于年度内无科研、无新技术、无优秀论文的后备人才，实行末位淘汰和“三无”淘汰制。对于年度医院涌现出来的新一代优秀培养对象和中青年骨干人才则采用可以申请和申报，进行专家和医院领导评估后，可以列入和增加到后备人才接力行动的竞赛之中，但是第一年只评不奖！必须有一个持续发展的能力，才能真正的进入医院后备人才培养的专项行动之中。
经过这三年的培养，这一批后备人才成长很快，有十多名已经步入到医院学科带头人的行列之中，正在和逐步撑起医院与专科发展的一片蓝天。医院重症医学科、急诊科、神经内科、老年病科、消化内科、核医学科、护理部等都在发生着这种巨变和成长！
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