医院实行绩效管理，如今已得到越来越多医院管理者的认同。但要想全面做好绩效考核却不是一件容易的事。笔者通过实践，认为做好医院绩效考核应重视以下方面。

　　加强人力资源管理人员专业培训  医院实行绩效考核除涉及人力资源管理外，还包含大量的管理技巧，而现实的医院人力资源管理人员多缺乏绩效考核专业知识，管理水平仍停留在人事管理的层面，具体进行绩效考核缺乏与人力管理有效对接。加上有些管理人员是从医疗、护理队伍中选调而来，更加缺乏专门的知识，所以，医院须抓住一切机会对绩效考核管理人员实施培训，避免在“干中学”而产生负面效应。

　　积极引导职工转变观念  目前，医院职工对绩效考核的认识不一。有的职工认为自己工作量大，但绩效工资不多，思想上存在着不解甚至怨言。这些观念是以往对奖金的理解，认为绩效考核的结果也应当以工作量多少，或科室的收入高低来衡量。这种观念是多年形成的，短期内很难一下转变过来。所以，医院发放绩效工资和奖金，需要对职工医疗服务的质量和数量、医德医风、科研教学、患者满意度，以及成本核算、业务学习、工作态度等进行综合评价，同时需要长期坚持动员和讲解，改变员工的认识，逐步形成绩效考核的理念环境。

　　建立科学、易操作的绩效评价体系  一套科学的、易操作的绩效评价体系，直接关系到绩效考核结果的优劣。评价体系的制定应充分听取各方面的意见和建议，把医院的战略目标与员工个人的目标相结合，然后根据医院的实际，设置关键业绩指标个数。我院的评价体系有4大项，大项下临床科主任有17个子项、机关科主任有15个子项、职工有13个子项，涵盖的内容包括医疗服务的质量和数量、患者满意度、医德医风、科研教学、成本核算、业务学习、工作态度等方面的内容。

　　为员工完成绩效考核指标提供帮助  医院员工是绩效考核的执行者，他们的执行能力大小、执行效果如何决定医院的整体业绩。从主观上说，每个职工都想做好本职工作，取得较好的绩效工资。但受各种因素的影响和制约，有些员工完全按照绩效指标和要求做好工作存在困难。因此，医院管理者及科主任要为员工提供帮助，激发他们的主观能动性，从而完成绩效目标。我院一科主任长年备有一个小本子，记录着他治愈、抢救病人的体会和经验，并不时地拿出来与同事们进行交流，使该科的整体绩效很好，获得全国“青年文明号”称号。

　　充分发挥科主任的作用  绩效考核的主体是员工，但科主任是最了解员工执行力的人。因此，医院推行绩效管理须明确科主任是科室绩效考核的组织者，既要负责下属员工的绩效考核，还要承担对直接下属绩效指标的设计、沟通、考核、反馈、奖罚等工作，以最大限度地减少考核的偏差。

　　科主任还须按照绩效考核评价体系要求做好日常记录工作。绩效考核是一项项目多、持续时间长、要求精细的管理工作，科主任要按照标准坚持做好日常记录。在实际操作中，一些科主任会将绩效考核与日常管理相对立，认为每月的绩效考核增加了工作量，影响了日常管理工作，通常在考核期间搁置不管，到了考核结束时再来补分，为考核而考核。这种缺乏员工绩效考核过程细节记录的管理方式，容易因没有足够的证据说服员工，引起员工不满，导致绩效考核流于形式。

　　扩大考核结果的使用范围  绩效工资和奖金的发放只是绩效考核的目的之一。实际上，医院实行绩效考核管理，主要目的是要客观、公正地评定和测量每一个员工的工作能力和工作效率，充分发挥员工的积极性和潜在的动力，更好地实现医院的管理目标。因此，医院管理者还应把考核结果，纳入对员工的岗位调动、职称评聘、培训发展教育、人力储备等范畴，不断加大和提升绩效考核的权威性和公信力。

来源： 健康报