（本文作者：天津市第三中心医院 高洁等）
    绩效管理不仅是医院人力资源管理的重要组成部分,也是医院人事分配制度改革的重要内容。近年来,我院在不断深化完善以用人与分配机制改革为实质的“病人选医生”的改革过程中,注重科学的绩效管理,取得较好成效,现结合我院多年来的实践,就医院绩效管理工作的实践作一探讨。
    1 　实践情况和效果
    1. 1　定义绩效围绕医院中心工作并具有战略发展层次定义绩效的目的是让各层次的员工都明白自己努力的方向,工作说明或岗位职责为定义绩效的内容提供一般意义上的支持,医院战略发展、医院文化为定义绩效明确了方向。我院通过适时增加定义绩效内容及加大某一纬度的权重,实现职工的努力行为与医院的阶段性发展目标一致。例如1998年改革初期,医院面临的情况是病床使用率低、就诊病人少,所以医院当时的中心任务就是如何吸引更多病人来就医,故在定义绩效时就提出工作量和工作质量的要求及达到一定经济效益和社会效益的内容被重点考虑;随着就诊病人的日益增加,医院的中心任务转向加强基础管理、全面提高医疗及服务质量,所以在定义绩效时加大了对职工基础工作质量内容的权重;随着医院基础管理工作日趋完善,医院又提出打造学术型医院的中心任务,所以在年度绩效考核中又增加了学术论文的要求。这样,通过围绕医院中心工作并具有战略发展层次的定义绩效,确保了医院循序渐进的可持续发展方向。
    1. 2　考评绩效日趋完善
    1. 2. 1　考评指标全面、科学。我院的年度绩效考评指标非常全面,有出入院人数、平均住院日、床位使用率、周转次数等效率指标;经济收入、运行成本等效益指标;医疗文书书写质量、医疗差错管理等质量指标;科研、论文完成情况,抗生素合理使用、药品比例控制等学术指标及患者满意度、医德医风、职工出勤情况等指标。不仅考核指标全面,而且完全符合关键绩效指标选择的SMART原则,即S( Specific)指“具体的”;M (Measurable)指“可度量的”;A (Attainabl)指“可实现的”; R (Realistic)指“现实的”; T( Time2bound)指“有时限的”。例如我院对科研论文的考核指标,时限为1年,对初级职称到高级职称人员每人的具体要求都不同,初级人员只需要完成一定数量的读书笔记,中级职称要求按规定的篇数在专业期刊发表或全国会议上发言,而高级职称人员需在核心期刊发表。
    1. 2. 2　考评体系健全、公正。我院年度绩效考评是一项复杂、系统的工程。首先是每月的考核工作,由院长办公室牵头,医务科、门诊办公室、护理部、医风办、人事科、财务科、设备科、总务科、保卫科……几乎所有的职能部门都要参与,且各部门都有不同的考核项目;其次再对12个月的考核成绩进行累计汇总,并对关键事件进行梳理;还要结合科研、论文完成情况,最后将上述所有内容进行汇总,形成年度考核成绩,并在薪酬、岗位、用人等方面进行考核结果兑现。
    我院还设立了由院领导及职能部门负责人组成的医院考核委员会为日常考核的审核、仲裁机构,并兼顾医院自身的内部考核和通过天天发放的“患者满意度问卷”获得的来自患者及家属的外部考核信息。同时,我院强调考核他人的人员也要被考核,采用逐级考核制度,即院领导考核职能部门,职能部门考核临床科室主任,科主任考核员工,而中层干部还要对院领导不计名打分,通过这一系列方式营造了有制约、有监督的公平考核环境。
    1. 2. 3　对不同类别的人员有针对性地采用绩效考核方法。绩效是相对一个人所担当的工作而言,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。承担不同专业类别工作的职工应该有不同的绩效成绩,所以也应该有不同的且有针对性的绩效考核方法。我院对专业技术人员的年度绩效考评采用了排队法结合关键事件法,即一方面根据每月的考核分数累积汇总成绩排序,一方面结合回顾年度中职工与工作相关的优秀事迹和不良行为的记录。评价周期是1 年,评价结果载入档案,而对于绩效考核指标难以量化、具体化的管理人员则采用等级鉴定法及360度的评价体系。即设定不同的等级如优、良、中、差或工作完全达标、基本达标、不达标等,并赋予一定的分值,最后经过统计分析用数字表示量化的评价结果。同时参与考评的人群是全面的360 度,包括上级考评、同级考评、服务对象考评及自我考评,使考评信息的来源更全面、客观,从而保证绩效考评的可靠性和有效性。在《财富》排出的全球1000家大公司中,超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角的绩效考评体系。而对于后勤保障系统则采用关键事件法与360度全面考评相结合,同时在360 度考评中加大上级考评及服务对象考评的权重。
    对于不同类别的工作人员有针对性、适用性地制定不同考核标准并采用不同类型的评价办法,这样才能在一定程度上保证绩效考评的客观性和科学性。
    1. 3　坚持反馈绩效及兑现
    绩效考核的结果要通过适当的方式进行反馈,有效的反馈可以提高职工重视度并参与绩效考评的主动性,可以帮助职工改进工作绩效。我院坚持全员反馈年度考评结果,让每名职工都了解自己完成工作的情况并确认自己在全院职工中所处的位置,同时对一些有突出问题的职工结合实例告知工作中的不足之处,及扣罚情况并明确要求与期望,使他们能有针对性、有目标地改进工作。
    此外,我院还坚持绩效考核结果与薪酬兑现、职称聘任、人员任用、岗位调整、培训机会等政策密切挂钩,并作为制定和完善职工培训计划的依据,使医院相关政策的制定与执行在参照绩效考核结果的基础上更加客观、科学、公证,也使绩效考核不流于形式,真正起到积极的促进作用。
    2　建议
    绩效管理在医院管理中至关重要,是一项应长抓不懈的管理工作,需要不断根据社会发展及医院实际情况动态完善和深入细化。如根据6W + 1H原则(即what职务的具体内容, who 谁来完成这些工作, when 工作的时间,where工作在哪里进行,why从事该工作的目的,whom工作的服务对象, how如何进行这些工作) 完善岗位职责、工作说明书的内容;采用先进的可操作性强的绩效考评工具和评价方法,如建立绩效考核的电子管理系统;建立职工绩效考核档案; 让反馈绩效更加有针对性、连续性,对一些绩效成绩好的员工或绩效成绩明显提高的员工,他们也希望能够得到考核者激励,从而满足自我实现的需要,这种评价和激励往往被员工视为报酬的一个重要组成部分。 

来源:中国医院数字图书馆