院绩效管理成功之源--认真执行

     某市一家专科民营医院，床位100张，人员130人。通过推行绩效管理，医院整体业务收入与去年同期相比提升43％，员工收入提升30％，固定资产增值133％。院长兴奋的说：过去医院分配任务你推我我推你，该是自己的事也不愿意做，责任心很差。现在岗位清晰了，自己做自己的事，谁也不推了，人人行动起来了，似乎人人变了个样；过去医院大事小事给我打电话，电话接个不停，总觉得医院很乱，现在一天也没有一个电话，管理起来很轻松，医院发展的速度让人感到兴奋。
    在这个案例中显示，通过绩效管理解决了如何评价个人绩效与个人利益相挂钩，让员工发挥出最大的激励性的问题。全程分析了这家医院的做法后得到启示：
绩效管理的核心：沟通是贯穿整个绩效管理的过程
    这家医院在整个绩效管理过程中，几乎每个环节都是围绕沟通来展开的。院长从员工的理念、绩效方案的设计、绩效计划、考评结果、调整完善等环节，均亲自把沟通做到位。沟通目的在于双方就沟通的内容达成一致认识，转变观念，破除心理障碍和面子虚伪面罩，这样才能推动绩效管理进入实质阶段和有序进行。绩效管理，是一项非常基础的工作，目的在于针对绩效标准找出差距，发现不足，纠正错误，提升绩效。就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好。在有些医院绩效方案做得十分漂亮完美，但运行起来步步遇到障碍，其结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么固定的正确标准，只要适用就好。评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个更适合这个医院管理的实际情况。
绩效管理的关键：绩效指标的设计
    这家医院在绩效管理过程中的绩效考核，明确了考什么？这是一个关键问题。这家医院首先明确医院的战略是什么？有了战略才能确定医院年度发展计划。其次明确岗位职责与流程。再其次要清楚管理现状的短板。所以明确了这些，才能有效制定出各级岗位考核指标，各级人员才能明确自己的绩效如何努力实现。这也是这家医院绩效管理取得成功，做得很到位的原因。
绩效管理的保障：高层的参与、中层的执行、人力资源管理的技巧
    医院高层领导的直接参与和推动，起到至关重要的作用。这家医院的高层是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，院长积极站到前台，积极参与其中，给予人力资源管理人员充分的领导支持，表明领导在推行绩效管理中的态度和决心。让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件事，直至成功。因此高层就要亲自将战略与医院实际相结合，在上级沟通中与大家一起来制定，这是相当重要的。
    中层的执行，不能有任何阻碍的借口。这家医院各个部门、科室，能把绩效管理看作本职的日常管理工作，是必须做的份内事，而不是敷衍了事的份外事。特别是在绩效计划沟通结束后，绩效指标已经确定，达成承诺就必须坚决履行，执行过程中不能随意变更或终止。特别是医院职能管理部门发挥管理职能，认真落实，认真参与。
    绩效管理的技巧在于人力资源部门的专业化。这是目前最现实的问题也是各级医院存在的突出问题，为解决这个问题，医院特聘了我们管理咨询专职人员，帮助指导培训管理人员，让他们尽快熟悉掌握人力资源管理的专业知识，熟悉绩效管理的技巧。
创造绩效管理的氛围：全员参与
    在这家医院最大的特点在于全员参与。在实际工作中，很多医院缺乏全员参与，高层管理只对员工考核，而缺乏对领导尤其是对高层管理者的监督考核。这种氛围有失公平性，难免让被考核的人员产生满腹抱怨和抵触。实施全员参与，一级要为一级负责，人人肩上有指标，人人接受考核，只有这样才能真正达到绩效管理的目的。
    成功的医院源于认真的执行。所以，作为医院各级管理者，必须清楚认识绩效管理的实质，掌握绩效管理的方法，转变绩效管理的观念，以保证绩效管理的成功实施。